民营企业海外并购风险分析范文

一、民营企业海外并购的现状与问题

（一）民营企业海外并购现状从上个世纪末，我国有越来越多的民营企业开始了海外并购活动，这个时候，民营企业逐渐开始向海外扩张。我国的民营企业全都是自己筹集资金进行海外并购，政府并不会过多的给予资金支持。尽管民营企业缺乏资金，不过，在海外并购的诱惑下，人们只是看到近期的利益，看不到长远的利益，这样就有可能导致并购成本过高，并且因为对眼前的利益过多的追求，对国际市场整个大环境并没有进行细致的了解，就展开了海外并购活动，这可能会导致企业的资金出现断裂的情况，往往会导致交易失败，于是，从这些年海外并购活动的情况来看，尽管有越来越多的企业加入到了海外并购的浪潮中，不过，交易的金额水平仍然很低。

（二）民营企业海外并购出现的问题与障碍1.缺乏海外并购经验我国的民营企业在海外的并购发展较晚，与发达国家的海外并购相比，存在着许多的弱势，经验明显缺乏。其主要表现在民营企业进行海外并购之前，并没有做太多的准备，对目标企业的国家的法律、企业文化、政治以及当前的行情等并没有进行充分的了解；在并购过程中未充分评估企业可能存在的政治法律、资金和财务等问题，在实践中缺乏处置问题的能力；谈判技巧较弱；并购完成后整合经验不足；或者由于对目标企业的价值估计存在着偏差，而导致了财务成本的大幅度增加，这必然会致使企业出现财务危机；或者是在并购完成后，由于我国民企与被并购企业间存在文化冲突、专业管理人才缺乏而导致人才和市场流失最终导致整合失败。2.缺乏财务资金支持民营企业在进行海外并购的时候，需要大量的资金支持，最少也需要上千万美元。民企往往自身规模较小而融资难度又比较大，因此仅凭民企自身能力优势难以保障并购的顺利完成。在海外并购历史中，TCL集团就深受这一问题的重击，2003年TCL净利达到7亿元；04年TCL集团在一年内先后并购阿尔卡特和汤姆逊两家国际知名大企业，这两家企业在被并购前已经巨额亏损，在并购结束之后，这种状况使TCL集团要承担巨大的经济压力，导致了严重的财政危机，最后甚至严重影响TCL的正常运转。3.国内资本市场不够成熟民营企业在海外并购时脱离了本国的资本市场，如果要想企业自己在短时间内获得并购需要的资金是非常困难的。因为我国的贷款审批的过程太复杂、漫长，对所贷金额的数量有限制，所以使我国的民营企业在海外并购过程中错失了许多机会。4.中介机构发育不成熟民营企业由于自身规模较小、融资较困难、管理体系尚不健全、跨国并购经验匮乏等条件和环境的限制，其进行跨国并购需要面对更大的风险。由于中介机构的体制还不健全，在民营企业的海外并购过程中，这些机构无法发挥出自己的作用。融资方面能够提供的服务比较缺乏，我国的法律制度也存在一定程度限制，在并购融资方面也缺少相对的空间，导致不能充分融资。

二、海外并购的风险防范

（一）我国民营企业的防范现状在这几年，我国的民营企业在扩大生产规模的时候，还是更倾向于海外并购的形式，在最近这几年，国营企业进行海外并购的热情已经开始下降，但民营企业的海外之旅却越来频繁，虽然有了这些年的经验成功率明显有所提高，但是很多民营企业还是不够重视并购风险，对风险的防范没有做出规范的建设。1.缺乏风险防范意识在海外并购这一过程中，我国的民营企业没有足够的风险防范意识，这是民营企业实行的国际化进程的直接结果。我国的大多数民营企业是中小型企业，在初级阶段的投资、出口，以及后来的海外并购，但是海外并购的风险要远大于出口与投资带来的风险，并且面临的风险情况也更加复杂。现在，大多数民营企业的风险防范意识还是太薄弱，影响并购成功的一个重要的因素是缺乏主动的防范意识。2.民企风险方法缺乏战略性一些民营企业并没有正确理解海外并购，只是盲目的跟随大潮流。海外并购并不只是是企业走向国际，而是企业发展到一定程度，在自身实力和市场允许的情况下一个可以选择的手段。国内一些民营企业在自身资金、技术和规模还没有达到可以进行海外扩张时，就开始跟风试水，使他们的并购行为充满潜在的风险。这样的企业在进行并购时面对突如其来的风险，只能暂时应对，没有一套完整全面的应对方案。

（二）面临的政策障碍海外并购既需要企业的努力，又需要国家相关政策的扶持，而国企能够得到国家的资金支持。国家对民营企业并没有制定明确的政策。1.审批制度，限制政策其实我国虽然早就制定了走出去的战略计划，但是相关政策的支持力度却不够，没有很多实际有帮助的行动。我国政府一方面抱着支持民营企业走出去一方面又怕失去对民企的控制。现在，与海外并购有关的政策法规并不完善，还存在着许多缺陷，外汇管制、政府管制以及投资的审批等阻碍着海外并购的进行。为了防止出现资本外逃和监管困难的问题我国政府采取了逐级审批，限额管理的制度，所以大规模的海外并购活动都必须上报国家经过一级级的审批才能通过。由于这些繁琐的审批制度和外汇管理制度会导致企业进行海外投资错失最佳交易时间。2.重审批轻服务，组织引导不到位组织引导不到位表现在：海外并购的信息不全，现在我国重视的是海外并购的审批环节，不过并没能提供有效的服务信息支持。另外，法律的支持也不完善，没有专门的法律作出明确的规定。3.资金支持不足在金融信贷这方面，我国的民营企业也受到了限制。这方面的限制严重影响了我国企业走出去计划的实施，同样也是那些有能力进行海外扩张的企业的势力没有办法完全发挥出来，从而失去了很多更好的机会。

三、案例分析

经过上面的描述，对海外并购中可能出现的风险有了一定的认识，下面介绍一个具体的案例进行分析。

（一）案例简析在2009年，中国在全球的汽车市场中就处于首位了。但中国市场上销售最多的还是外来的汽车品牌，国产汽车品牌的市场优势最为突出的也只有成本低。吉利集团并购沃尔沃的并购项目不单纯是并购案例，更是为我国汽车产业开阔了新的天地，是我国本土汽车商第一次与世界顶级的整车制造厂商的结合，为我国汽车产业带来了技术改革和创新。在吉利的并购过程中，聘请了专业的外部并购团队来协助并购活动，并且对目标企业进行跟踪调查。吉利并不是轻易的选择了沃尔沃，沃尔沃作为世界著名的汽车品牌，和它合作可以提高本土企业的知名度，并且由于沃尔沃处于亏损状态，这是并购它可以以最低的价格获取沃尔沃高端的生产技术，优秀的人才等全部资源；其次融资渠道方面，沃尔沃本身投入的资金近只有25%，其余部分有来自国资委，海外市场等方面的支持，这一点有利于并购后吉利的运营；在企业并购结束之后，双方的管理体制与文化差异都比较大，要进行长时间的调整。

（二）动因及风险分析

1.海外并购的动因（1）战略转型吉利的发展战略是先在国内市场打下基础，再向外市场扩张，利用国外有力的资源实现本集团国际化进程。所以在本案例中，吉利集团通过收购沃尔沃一方面可以提高自身的品牌知名度增加业务，另一方面是中国企业的增长方式得到提升。在经济危机的爆发下，沃尔沃受到经济压力，销量下跌一直处于亏损状态，但不影响其本身资产依然超过15亿美元，仍是在全球汽车制造业中处于前列。吉利此时的并购挽救了沃尔沃的经济危机，同时也一举两得使自己得以翻身，甩掉“低端产品”的劣名，让整体企业形象得到改善。（2）获取优秀品牌大家都知道，沃尔沃这个品牌历史悠久，其生产的汽车被看成是世界上安全性能最高的汽车，以此而闻名于世。同时它还拥有很多专利技术。吉利这个品牌一直处于一个落后的行列，在收购沃尔沃后最明显的好处就是改变自身形象。之前福特公司用巨额收购沃尔沃而吉利把握住机会用很低的价格将沃尔沃完全收入囊中，可以说幸运的吉利谈成了一桩好买卖。（3）获取核心技术吉利在并购的合同中就知识产权的归属情况做出了明确的规定：沃尔沃公司保留着知识产的所有权以及核心技术。这些规定给了沃尔沃很大的自由，同时吉利也可以通过沃尔沃分享到福特公司知识产权的使用机会。通过这个双赢的规定吉利得到了强大的技术核心，推动了吉利的技术创新。另一方面，通过收购吉利还获取了沃尔沃在全球的经销渠道及供应商的权利，为中国企业在全球市场占据一席之地，是中国企业在欧美市场快速发展。海外厂商开始更多的选择中国制造，这有利于中国国际形象的提升。（4）提高市场竞争力目前市场的走向是国际化，市场的发展必然会伴随着经济与技术的发展，之后使国际资源与市场的斗争。产品、技术、人才方面的竞争越来越激烈，中国企业如果想可持续发展必须改变单一的发展模式，采取国际化合作的经营战略来竞争，提高自己的实力来增强市场竞争力。

2.案例涉及的风险（1）成本风险吉利并购沃尔沃时最要中的问题是资金问题，当时吉利集团提出的交易价格是18亿美元，另外准备了9亿美元作为沃尔沃并购后的营运资金。虽然并购后吉利获得了沃尔沃完整的控股权，但整合成本都有吉利集团承担。并购后吉利还需要继续投入资金来维持沃尔沃的经营，这对吉利集团是个很大的考验，一边要尽可能降低成本一方面要保证并购活动为企业带来最大的效益。只有对成本进行合理有效的安排运用，将资金有效利用资源合理配置，才能降低各项成本风险，保证企业在并购后也能高效运转。（2）市场占有量风险1996年沃尔沃在全球汽车市场占有份额为12%，之后由于经济危机开会有所下降，直到2008年只剩下8%左右。虽然沃尔沃一直靠保持其产品优质的安全技术和理念来占据世界汽车市场的优势地位，并在开发新能源的领域开阔市场。但是决定市场销售的因素不单单是靠技术，还需要综合考虑成本和质量等因素。由于沃尔沃高层一直主张节能环保高质量，这与吉利的方针不完全符合，吉利的建厂计划并不能够完全顺利开展。所以以此看来沃尔沃的销售份额有可能继续降低。（3）人才和技术风险沃尔沃的财富是有一批优秀的技术人员、高效的工人和世界顶尖的技术。吉利并购后要面临的一大问题就是如何管理和利用这些资源，对于技术，这是个敏感的问题，各国为了保全自己的利益对于技术转让等问题有很多严格的限制，不会轻易将技术分享给其他国家，即使在并购后也会持续受到苛刻的监控，这便增加了并购后的风险。（4）管理和文化整合风险企业并购的最终目的是为了加强企业的经济效益，促进经济的发展。并购交易完成只是挑战的开始，并购后企业如何制定战略计划、能否完成管理和文化的整合、对于内部和外部环境的沟通和融合是否顺利都影响着企业是否可以长久的走下去。由于吉利和沃尔沃来自两个完全不同的文化国度，中西文化的巨大差异和品牌之间融合度的问题都会使并购具有风险。差异没有办法避免，但是通过双方的沟通和改变可以使风险最大程度的减少。

3.从吉利并购案中获得的启发（1）目光放长远，并购意识主动沃尔沃的产品在海外的营业收入远远超过吉利，收购后的吉利集团将成为我国汽车产业的第一家跨国企业。全球经济的变化过程中，企业强强联手不一定就会成功，小企业也并不是无法吞掉大公司。吉利与沃尔沃的合并看似不可能完成，其实不然，反倒是两个企业取长补短的机会，比起合资模式，这种形式反而可以走的更长远。因此民营企业在选择海外并购道路时需要有大胆的挑战精神，根据自身的特点制定科学的战略，要有一定的预见性，考虑全面，做足市场调查，或者聘用外界专业的团队来做出测评，要时刻注意运营状况的变化，并且要迅速的做出反应。希望企业不要被眼前客观的限制条件阻碍，“蛇吞象”是可行的，但是这样的机遇也是留给有准备的人。（2）灵活选择融资方式，寻求有力支持在吉利并购沃尔沃的时候最大的困难可能就是融资问题了，吉利本不是一个资金雄厚的企业，在做出了适当的调整以后，交易金额为13亿美元，当最初吉利除了18亿交易金额和9亿年美元作为沃尔沃未来运营资金。吉利在并购之前，年销售利润也只有12亿元，因此，13亿美元的交易金额给吉利增加了不小的压力。但吉利并没有放弃，机智的管理者选择多方面融资渠道，27亿美元中，一半资金来自中国境内融资，这部分中51%以上是吉利自身的资金；另一半则是来自海外市场。（3）提高市场占有率并购后财务整合是非常重要的环节，沃尔沃第一次被收购后一直是亏损的状态，市场占有率也有所下降。在吉利进行并购前就在考虑如何使沃尔沃转亏为盈，吉利认为相对于宝马、奔驰这种一线品牌沃尔沃似乎相对规模较小，虽然投入的研发费用一致，但由于规模小所以成本高。收购之后吉利将在中国建立能够生产30万辆汽车的新厂房，充分发挥沃尔沃优质的技术和研发，并利用现存的销售渠道来扩大生产和销售。并购几个月后沃尔沃公布了上半年的业绩，在2010年的第二季度获得5300万美元的利润，比前一年的同期有巨大的增长。（4）尊重被并购企业吉利并购沃尔沃有一个很突出的特点，就是给了福特公司最大程度自由，满足其提出的要求。并且吉利没有对沃尔沃的工厂进行裁员反而承诺不会转移工厂也不会裁员，首先稳住了员工的情绪，并且承诺不会干涉沃尔沃原本的经营管理，也不会由中国的管理层去接管沃尔沃，这一做法让沃尔沃优秀的技术人才感受到中国企业的诚意，在熟悉的工作环境中用积极的态度去为吉利和沃尔沃创造更多的价值提高文化整合的成功率。

四、风险规避的建议

（一）对企业本身的建议1.提高管理水平海外并购要想取得成功，民营企业就要先明确法人产权，建立现代企业制度，促进制度的创新。民营企业要建立方便管理的公司体制，同时还要健全治理结构，完善相互制约机制，以满足扩大规模的要求。2.选择多元化的支付方式在海外并购中，现金支付并不是最好的支付方式。通过中间控股公司的特有低税率和宽松的外汇管制来进行并购活动。争取积极与国内银行合作，为以后的并购交易提供有利基础。总之扩宽融资渠道是一个有利于并购交易顺利开展的重要途径。

（二）对国家和政府提出的相关建议有关政府部门要正确对待海外并购问题。第一，给民营企业提供政策支持，并成立专门的管理机构，与各部门之间协调好工作，为海外并购过程中出现的各种问题给出适当的建议与解决方案。第二，政府部门要给民营企业提供与海外并购有关的信息，建立咨询服务机构，并且给予适当的优惠，鼓励民营企业开展海外并购活动。

作者：高丽娜 单位：桂林旅游发展总公司