高校绩效考核探析（3篇）范文

第一篇：绩效考核在高校人事管理中的应用

摘要：

通过对高校教职工考核进行研究分析，以沈阳工学院绩效考核为例，并结合高校教学与管理的实际特点，提出高校教职工考核的几点合理化建议，文中涉及沈阳工学院的均称“我校”。

关键词：

高校；教职工；绩效考核

一、引言

随着中国教育事业的发展，各学校间的竞争正在日趋激烈，其主要表现在各学校间对优秀生源争夺战。这样的竞争使各高校有了优胜劣汰的意识和改革的紧迫感。由此，为适应社会发展和市场需求，各高校不断提高学校的教育教学质量，提高管理水平，提高服务水平，以此提高学校的综合竞争力，已成为许多学校的竞争的一种途径。受到社会、用人单位、家长对教育事来的参与与监督，绩效考核的概念在近些年受到了极大的关注与讨论。很多学校不约而同地把注意力集中在对教职工的绩效考核上，试图通过建立“科学、公正、严谨”的考核标准对教职工进行业绩考核，以此为基础，对教职工进行“公正的”奖励，最终实现对教职工的有效激励，有效提高学校的综合实力和竞争力。

二、高校教职工考核的必要性

高校教职工绩效考核是一种激发教职工工作热情和调动教职工主观能动性的关键因素，在高校人事管理中具有十分重要的地位和作用。目前高校教职工的考核方式难以充分发挥其应有的作用。针对高校的特特殊性，建立能够达到高校教职工绩效考核的预期效果的考核机制十分必要。从高等教育的职业特点、教职工的工作内容、面向服务的对象加以分析，高校教职工绩效考核工作具有如下特点。

第一，教学、科研是高校承载职责中的两大重点，教书育人和科学研究两项工作本身就是比较复杂的智力与体力相融合的劳动，单纯采用定量考核的方法来衡量高校教职工的工作既不公平也不准确。

第二，高校教职工的教书育人工作是按照学期或年度进行的，可以采用定期考核，但是科学研究工作的周期存在不固定性，一项课题研究可能需要几年的时间，很难采取定期考核的方式。

第三，高校岗位设置中系列类别较多，除教书育人外还有服务育人、管理育人，每种岗位系列的考核考察侧重点区别很大。

第四，同一教职工的考核需若干职能部门协同完成。如各学院行政秘书，除完成学院内部承担的工作外，还要面对人事部门、资产部门、财务部门、后勤等。

三、高校教职工绩效考核的缺陷分析

第一，霍尔效应。高校中的绩效考核是由行政部门和部门领导直接对教职工进行评估的过程，包括教学状况、学生评价、工作状态、业务发展活动等。而忽略了教师思想品质和其他表现。因此往往出现仅注重个别事实或特征而决定最终考核结果，这就是霍尔效应。这种现象很可能会导致考核不全面、不公正。例如，在考核工作中考核者发现被考核者的请病次数偏多，因而对其产生了不好的印象，最终给了较低的评价。而实际上，这位教职工工作积极虽然请假较多，但未影响工作，而且工作效果较好。所以，因考核者的主观分析导致低估或高估被考核人的考核。只有多方面考核、立体式观察，重视多种事实而不为单一事实所影响，才能使考核误差减到最低。

第二，近因效应和首因效应。从心理学角度上讲人们比较容易记得最近发生的事情，而发生较早的事则容易淡忘。这就造成在对教职工的工作作出评价时，最近的留给部门领导的印象对考核结果产生了“过分”的影响，这就是近因效应。近因效应致使本应对整个考核周期工作表现的考核却仅取决于考核期末最近一小段时间内的表现，导致考核结果并不能反映整个考核期间内教职工的表现。首因效应主要是指“第一印象”问题。一个人给别人留下的最初印象往往容易形成定势，即使其本人已经同这个“第一印象”有很大差别。

第三，暗示效应。暗示是人们所具有的一种特殊的生理现象和心理现象，它可能是有意的，也可能是无意的。心理学家研究表明，人们在日常工作生活中，总是不断地通过一定的语言、表情、动作向别人发出各种信号，这些信号中对接收者不断地产生影响，其个人对事物的判断也因此而受到影响。在考核过程中的暗示，都会使考核受到影响。

第四，调和倾向。对某些部门领导来说，尤其是那些不愿意得罪人的考核者来说，简单地给教职工一个高的评价或给一个较低的评价但年终时会给一些补偿，使被考核者减少意见。这样的考核者认为，这样的做法使每个人都不会感到了不公平对待，认为这样可以让整个团体和谐。然而，考核中的这种“中庸”的态度实际上很少能在教职工中获得好感，并且在奖罚过程中起到了副作用。这种做法对于那些绩效出类拔萃的教职工来说，无疑也是不公平的。这种倾向在高校的人事管理中特别常见。一味地力求平均，不仅打击了表现优秀的教职工，而且还鼓励了不努力工作的人。以上是高校教职工绩效考核中的几种缺陷，多数是由于考核过程中主体、客体的主观意向造成的，因此，要想避免原有缺陷的根本方法就是运用客观考核来代替主观评定。尽可能量化考核标准、全面摄取绩效数据这样才有利于公平、公正、公开。

四、我校采用的绩效考核方式

第一，考核原则。我校采用的考核是双向的，被考核者也要考核管理者。并积极利用好考核结果，对考核不合格者及时做出处理，改变了传统考核中只考核不解雇的现状。在几年的考核工作中，既坚持灵活激励又要坚持原则，在已有的原则和灵活性间建立巧妙的平衡。其主要原则：一是公开，即在整个考核过程中增加考核的透明度，使考核置于民主的监督下，做到公平、公正、公开；二是客观，即教职工要作的好坏是由每个具体的指标考核出来的，而绝对不是靠任何一个考核者的印象评估出来的，避免“迷迷糊糊混日子，忙忙碌碌装样子”；三是双向考核者与被考核者双向考核；四是差别化，即不同的岗位与职务有不同的考核标准，若摘要：通过对高校教职工考核进行研究分析，以沈阳工学院绩效考核为例，并结合高校教学与管理的实际特点，提出高校教职工考核的几点合理化建议，文中涉及沈阳工学院的均称“我校”。关键词：高校；教职工；绩效考核全体教职工一个标准，必然出现有事无人干、有人无事干的现象，不利于优秀教职工的产生，也不利于多元化的师资队伍建设。没有这样的特色教师，学校就会失去整体竞争力；五是制度，即考核要形成体制，成为学校日常工作的激励制约机制。

第二，考核标准。考核标准是任务目标和对教职工要求的具体化。学校对教职工个人工作业绩的评价标准，意味着学校要求教职工向怎样的方向努力并达到什么样的程度。如：当以教学工作量为教学方面的主要测评标准时，教师就会想办法多上课；当工作业务为主要测评标准时，就会有人想方设法的去换岗等等。因此，确定恰当的测评标准是把教职工考核引导到学校要求的目标上来的有效方法，也是整个考核工作中的最为关键的地方。我校的教职工考核标准有职责标准、效能标准、素质标准三部分。效能标准是从工作成果的角度确定评价标准，指在一定时间内完成了多少工作任务，以及用一定的人力物力对社会学校作了多大贡献。

第三，可靠的考核材料。考核材料是考核过程中的重要依据，考核是否公正取决于所用材料是否全面可靠。从高校的特殊性考虑，教师及辅导员考核人们把学生评价作为最重要的依据，而不是简单的“听取学生意见”。教职工间的互评也是考核材料中的有效依据，这种互相评价通常会受到人际关系的影响，所以在测评前要对教职工进行思想动中员，引起足够的重视，端正考核的意义及认识。

五、结束语

总之，高校教职工的绩效考核是提职、晋级、奖惩及解聘的重要依据，也是制度管人、程序管人的新手段，是高校教职工“精细化”管理的必然要求。高校教职工应以极强的使命感、责任感积极参与到绩效考核中去，在考核中完善自己的工作质量，提高自己的业务水平，为学校的规划目标贡献自己的力量。参考文献：[1]杨震.基于事业人假设的高校教师人力资源开发研究[D].华中科技大学博士论文，2005.[2]李永进.人才选拔中的常见缺陷[J].中国水运（下半月），2009.[3]刘朋.绩效考核管理系统在高校人事管理中的应用——天津某高校教师考核的信息化实现[J].中国科教创新导刊，2011.

作者:陈勇 邵玉 单位:沈阳工学院

第二篇：高校教师绩效考核信息化探析

摘要：

人力资源对高校来说是最具潜力的资源，在高校的发展中发挥了至关重要的作用。在当前社会环境下，推行高校教师绩效管理信息化非常有必要，可以有效针对绩效管理存在的问题，采取措施来提升高校教师绩效管理工作。

关键词：

高校教师；绩效考核；信息化

利用人力资源信息化手段促进高校全面发展，其中的一个核心工作就是高校的绩效管理，因为绩效管理是负责准确和公正地评估一个人的业绩和能力，它涉及员工的晋职晋级和加薪、升职以及辞退、选拔等敏感问题。此外，根据绩效评估的结果对员工进行培训，评估结果的准确性至关重要。因此，分析高校教师绩效管理信息化的必要性及存在的问题，并采取措施，切实推进高校教师绩效管理信息化，显得既紧迫又现实。

1高校教师绩效管理信息化的必要性

信息化运行中的绩效管理将是高校培育竞争力最为重要的管理制度体系。它要面对旧的信息传播沟通模式，但结合了信息化建设成果的绩效管理模式，终将会成为现代高校一种科学的管理思想、方法和工具。高校教师绩效管理信息化的必要性，主要体现在以下3个方面。

1.1能够帮助教师提升教学能力，改善教学效果

绩效管理信息化的一个重要价值是帮助教师提升能力、改善业绩。实施教师绩效考核信息化管理，旨在动态掌握教师的教学效果和工作业绩，激励、约束教师行为，以此达到提高教师教学水平和技能的效果。

1.2能够帮助管理者提高管理水平，强化执行力

通过绩效考核信息化，增进了管理者与教师之间的相互了解和沟通，帮助教师成长与发展，为人力资源配置提供有效依据。在实际操作中，管理者通过绩效管理提高高校管理人员的管理水平、强化执行力。

1.3能够支撑绩效管理

有效实现通过绩效管理信息化手段，促进高校的科学管理，方便管理者准确把握学校的师资状况，对教师的工资状况有很好的理解，为逐步实施聘任制在高校的实施提供了科学依据。

2高校教师绩效管理信息化过程中存在的问题

近年来，越来越多的高校关注和应用HR（人力资源管理）软件，希望借助软件提升人事管理能力。高校在进行HR软件选择时也会以绩效管理的信息化作为考核的重点。

2.1考核指标体系不科学

在实际教学和工作过程中，绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容，指标体系缺乏可操作性，没有体现差异性。因而用同一指标体系去衡量，可能会造成考核的不公平。

2.2缺少考核前的培训和指导

在实际的考核过程中，经常会出现考核者不予以重视，不负责任地打分以及不知道该怎样打分和评价等情况，其主要原因是在考核前没有对考核者进行绩效考核的动员、培训和指导。

2.3评价者方面存在影响公正性的障碍

绩效管理是所有人力资源管理的重点，但是大多数高校都面临着严重的绩效管理落地难题。在考核过程中，诸如苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍。产生这一问题的原因是多方面的，从执行角度来说主要是以下几个典型原因：绩效管理本身的复杂性带来了巨大的管理成本，绩效管理缺乏执行力，打分过程中的趋中趋势，手松收紧等影响了绩效管理公正性等。学院绩效管理难度大，不但考核体系建立复杂，数据的整理汇总以及导入也是非常繁琐，耗时又费力。

3采取措施，切实推进高校教师绩效管理信息化

借助先进的信息化手段，可以实现全面监控、过程考核、结果分析的全过程，平日工作处处留痕时时监督，实时推进工作开展，为全局工作的落实提供有力抓手。同时，通过该平台实现资源互通共享，部门之间可相互查看，领导及职能部门可以随时监控相关工作进展情况，构建“阳光工作”氛围。

3.1以信息化落地绩效管理理念

任何管理理念都必须转化为具体的管理行为才能实现落地，这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设。但在很多高校，虽然一项管理理念已经转化为制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术。

3.2以信息化降低绩效管理成本

信息系统的优势在于可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒；考核主体可在系统中对考核对象进行评价；评价完毕各类数据自动存储到服务器中，并自动完成统计、计算；而且绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程。

3.3以信息化限制人为因素影响

为了避免宽容或苛严误差、趋中趋势。在信息系统内，可以通过评分参数设置保证强制分布的实现。可在系统中设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统会自动提醒、并无法完成结果提交。

3.4以信息化强化绩效管理执行

在信息化条件下，高校绩效管理体系转化为信息化流程。流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，从而增强了绩效管理的执行力。高校教师绩效考核是高校人事管理工作的基础。建立科学合理的高校教师绩效考核与评价指标体系，客观、准确、全面地对教师绩效进行评价，对激励和提升教师的工作绩效有着重要的意义。正确认识高校教师绩效管理功能，掌握高校教师绩效管理重点，解决高校教师绩效管理存在的问题，强化高校教师绩效管理的内涵，更加有利于高校快速、可持续发展。

参考文献：

［1］张会庆,刘凯.关于构建高等学校教师绩效管理信息系统的思考［J］.北京广播电视大学学报,2013(1).

作者:彭丽斯 单位:湖北工业大学经济与管理学院 南华工商学院人事处

第三篇：高校管理人员绩效考核研讨

摘要：

在高校的人力资源管理当中，绩效考核是非常关键的一个方面。而高校管理人员的绩效考核机制是进一步改革高校人事制度，实现高校管理水平提升的根本所在。高校发展的重要人力资源是高校的管理人员，开发和管理高校的管理人员直接影响到高校的发展和生存，而高校实施现代化管理的一种有效方式是绩效考核。为此，本文阐述了高校管理人员绩效考核面临的问题和对策。

关键词：

高校；管理人员；绩效考核；问题；对策

高校管理人员制定的政策会对教师的教学实践活动、学生的学习能力的培养等会产生直接性的影响作用，同时，也会对学校的发展产生间接或者是直接性的影响作用。为此，需要健全与优化高校管理人员的绩效考核事项，从而有利于学生的成才、教师的教学，以及高校的发展。

1.高校管理人员绩效考核面临的问题

1.1不能够深刻地认知绩效考核。一些管理人员感觉考核只是为了根据规章办事，制定政策的人力资源部门在工作的闲暇也仅仅是为了应对上级的检查、工资待遇的晋升、年终奖金等，感觉绩效考核只是为了分配经济利益，未曾明确绩效考核的真正目的，未能够体现考核的功能。

1.2缺少科学的绩效考核指标和内容。大部分高校管理人员都是制定相应的程序来考核指标，未曾结合高校管理人员的实际现状将主次划分清楚。高校人力资源部常常是根据程序对表格进行制定，然而，绩效考核的标准难以对一系列部门的实际现状进行体现，以至于仅仅是填制表格，且表格的内容很多年都是一样的。由于部门与管理人员工作重点存在差异性，考核指标不够具体，在考核的实践过程当中不方便执行。

1.3绩效考核过于形势化,与之相适应的激励体系缺少。难以有效地控制绩效管理的过程，综合性的管理过程缺少，仅仅注重绩效考核的方面，且每一个方面都存在不足。未曾有效地统一激励机制和绩效考核的结果，难以借助绩效对管理人员的行为进行管理，难以激发管理人员的工作热情。

1.4考核的整个过程的交流缺少，考核的周期不科学。尽管上级积极地制定政策，可是下级仅仅是消极被动地应对。能够划分绩效考核为年度考核与日常考核，可是绝大多数高校只是每一年进行一次考核，日常的考核缺少，在很短的几天时间就完成了绩效考核的整个过程。如此时间较为固定的考核，难以吸引大家的关注，年终的考核也难以结合日常的表现情况，这导致考核结果的片面性。

1.5未曾实时地反馈绩效考核的结果，未曾创建绩效结果申诉机制。大部分高校的管理人员忽视了绩效考核的结果，也难以反馈绩效结果。并且，部门的领导人员一般不想面对面地明确下级管理人员消极的反馈，担心对他们的工作情绪产生负面的影响，也对高校未曾创建严格的绩效考核结果申诉制度进行担心。

2.解决高校管理人员绩效考核面临问题的对策

2.1注重宣传思想，增强绩效管理的观念。成功地开展绩效管理能够提高绩效考核的有效性。为此，应当使所有的管理人员明确绩效管理这个系统是循环性的，其涵盖制定绩效规划、实施绩效的整个过程，以及反馈绩效的结果，属于所有人员进行参与的事情。高校的所有教师只有不断地进行参与和交流，才可以对考核中的问题进行解决，从而使个人与组织的绩效提升，挖掘管理人员的潜力，实现团队向心力的增强。

2.2有效地统一年度考核与日常考核，注重考核管理人员的日常表现。绩效考核的一个关键性组成部分是日常考核，年度考核的根据和基础是日常考核。高校管理人员的考核需要在结束每一个学期的时候开展学期性的考核，在年终的时候开展年终考核，结合日常的表现情况确定考核绩效。如此一来，不但具备可操作性和说服力，而且有效地统一年终奖励、日常考核、年终考核，从而使一定的规章制度形成，最终切实地贯彻实施考核事项。

2.3有效地统一定量与定性,制定有效合理的绩效考核指标。跟教师的考核存在差异性，高校管理人员的绩效考核的工作结果以及效率难以进行量化，应当有效地统一定量与定性的考核手段有目的性地由“绩、能、勤、德”这几个方面开展有效的考核，注重对工作实绩进行着重地考核，并且对这几个考核因素的权重进行确定。再结合部门的不同、工作职责的不同、所处职位的不同，各自对具体的、一定的考核权重和考核指标进行分配，实现考核的分类别和分级别，实现考核可操作性的提升。

2.4注重绩效沟通,保证公正和公平地进行绩效考核,以及创建绩效考核申诉机制。对绩效进行准确和及时地反馈可以对优秀员工的工作积极主动性进行激发，并且也可以让存在问题的管理人员受到启发。在反馈绩效的过程中，不禁止管理人员提出异议，倘若确实面临偏差，需要实时地进行完善。为此，注重审核绩效的结果务必创建跟其相适应的绩效考核申诉机制，让纪检、监审、人事等相关部门的员工代表与主要责任人来审核考核的结果，且在高校公示绩效结果，从而保证公正与公平的绩效考核结果。

2.5对考核的结果进行有效地应用，注重反馈考核结果，且创建一定的激励机制。对考核结果的正确分析，能够对实际工作面临的缺陷进行探究，从而实现持续地提升与完善。部门领导需要在出来绩效考核结果之后，跟管理人员进行一次甚至是多次的当面沟通，让管理人员明确自身存在的不足之处，从而体现鞭策与激励的功能。有效的激励机制与绩效管理是互相统一的，应当由精神上或者是物质上对表现好的管理人员进行奖励，同样需要惩罚表现不够理想的管理人员，从而有效地统一干部的任用、职务的晋升、考核的结果，借助一定的激励方式，激发管理人员的工作热情。结语总之，只有实施有效的策略解决高校管理人员绩效考核面临的问题，才可以体现绩效考核的真正价值，才可以推动高校管理水平的提升与高校的发展。

参考文献：

[1]杨文斌.高校教职工年度绩效管理考核中的问题及对策[J].内蒙古电大学刊.2013(05).

[2]胡登龙.我国民办高校绩效考核的问题及对策分析[J].中国证券期货.2013(03).

[3]王丽梅,何喜军,任静.校院两级管理体系下高校绩效考核模式的探讨[J].北京教育(高教).2013(01).

作者:吴小军 单位:钟山职业技术学院