国有企业发展探讨（9篇）范文

第一篇：国有企业员工素质分析

摘要：市场竞争日益激烈，企业生存发展困难，已成为当今业内人士的共识。企业要发展离不开“人、财、物”这三个基本要素，而“人”的要素又是摆在第一位，是三者中最重要的一环。具备高素质的人才，才能有高素质的国有企业。在国有企业运行之中的产、供、销，人、财、物，国家、国有企业、员工等问题上面临许多困难，而国有企业员工的整体素质的提高显得更为突出，本文从知识、经济、时代、国有企业员工素质、提高员工素质等方面，阐述了员工素质在知识经济中的一些常见问题和相关的对策。

关键词：国有企业；员工;素质;发展

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了著名的素质冰山模型，他将人的素质从上到下分为6个层面，即：知识、技能、社会角色、自我形象、品质、动机。知识和技能是较为容易观察、测量和易于感知的这些我们称其为显性素质；社会角色、自我形象、品质和动机是难以观察、度量和难以被挖掘与感知的潜能，这些我们称之为隐性素质。

一、员工素质的综述

1.员工素质的分类

衡量一个人的综合素质，应该从四个方面考量：一是文化素质，二是思想素质，三是技术素质，四是身体素质。文化素质是对员工个体受教育程度的考量，一般用学历加以区别，与技术素质成正比例。员工的思想素质是对员工社会公德、职业道德的考量，是企业员工最重要的核心素质；文化素质的提高能解决员工会学习的问题。技术素质的提高能解决员工会做事的问题，思想素质的提高能解决员工想做事的问题。

二、国有企业员工素质现状问题分析

1.员工文化素质方面的问题

国有国有企业人员的进人渠道基本相同，一般分为四种：一是国家大、中专学校毕业的学生；二是军队转业的干部和战士；三是社会统一招工人员；四是其它人员。

2.员工思想素质方面的问题

部分员工思想观念滞后，跟不上国有企业竞争发展的趋势需要。一是忧患意识差。一般员工存在盲目的企业优越症和计划经济"后遗症”，对公司面临国内外市场激烈竞争的严峻形势缺乏应有的认识，没有危机感。二是竞争意识淡薄。一些员工对工作麻木不仁，面对困难和问题时说得多，做得少，执行力不强。随着国有企业制度的建立健全并进一步实施，竞聘将成为国有企业的主要方式。三是学习观念落后。知识经济的到来与终身教育理念的提出，需要不断学习和实践与现代国有企业相适应的新知识、新文化，需要全面加强综合素质培训。

3.员工技术素质方面的问题

部分员工业务素质薄弱。一是理论基础不扎实。一线员工进行全面脱产学习的很少，部分员工没有经过规范、严格的专业教育，对规章的学习教条、孤立，无法达到前后联系，完全凭个人经验干活。二是非正常情况下的应急处理能力差。三是发展潜力不足。员工在新技术、新设备面前表现出明显的不适应，跟不上新技术的变更，技术部熟练，在实现现代知识与技能高度一体化的进程中存在困难。

4.员工素质问题分析

国有企业存在的员工素质问题有：部分员工文化水平起点低，国有企业技术更新速度快，造成了部分员工的素质达不到企业的要求；部分国有企业员工缺乏竞争意识，导致自身水平停滞不前，跟不上国有企业发展的要求；不同的国有企业对于提高国有企业员工素质采取的态度和方法各不相同，也可能导致国有企业员工的素质稂莠不齐。所以要最大限度提高国有企业员工的素质，必须企业重视，员工配合。

三、提高员工素质的重要性

市场的竞争，归根到底是人才的竞争，人才的竞争具体而然也是员工素质的较量，提高员工素质是国有企业谋求生存发展的一个必要性课题。1.时代需要高素质的员工队伍进入知识经济时代以来，企业间竞争日益激烈，国有企业员工的素质如何，往往决定着国有企业的生存和持续发展。人力资源日益成为国有企业构建竞争优势、获得持续发展的源泉。员工的高素质使得国有企业具有较强的核心竞争力，使得企业在同行业竞争中处于优势。

2.技术创新客观上要求员工队伍的高素质

近年来，随着新技术、新设备的不断发展变更，新科技与新知识的含量不断加大，知识的老化过程越速加快，员工素质与岗位相适应要求越来越高。

3.企业发展要求员工素质的同步提升

国有企业急需一批高素质的员工队伍，使得国有企业越发强大，获得更大利益，员工素质是公司改革与快速发展的攻坚阶段。

四、提高员工素质的途径

员工素质的提高要控制好两个环节，即员工招聘环节和在职员工素质的提高。1.招聘环节招聘是国有企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的主要方法。这里的优质人才，就是国有企业的高素质的员工。如果国有企业所招聘到的都是高素质的员工，显然对提高国有企业员工的整体素质大有益处，也有利于提高国有企业的核心竞争力。2.在职员工素质的提高要提高在职员工的显性素质和隐性素质，必须使员工树立终身学习的观念，不断学习和实践与现代国有企业相适应的新知识、新文化，全面加强综合素质培训，增强个人综合素质，从而提高国有企业竞争能力。

五、结论

国有企业部分员工本身的素质文化低，跟不上国有企业的综合素质，大大落后于他人，员工业务技术素质也比较薄弱，大部分员工没有经过规范的培训，直接上岗，这样不利于国有企业的长期发展，大大削弱了国有企业的综合竞争力，阻挡了国有企业的可持续发展和员工的职业生涯发展。因此国有企业要加大对员工的文化素质和业务技术素质等方面的培养，积极培养员工责任意识和敬业精神，激发员工学习新知识、新技术，加强国有企业员工进行有效的岗前培训、在职培训以及深造学习，促进员工在生活和工作中不断学习和积累，从而提高国有企业员工个人素质。这是现国有企业需要认真做好，为谋求国有企业发展，获得更大利益的根本途径之一。

作者:汤房好 单位:广州商学院

参考文献:

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[2]罗双平.从岗位胜任到绩效卓越[M].北京：机械工业出版社,2005

[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社,2005

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[5]国际人力资资源管理研究院编委会.人力资源经理胜任素质模型[M].北京：机械工业出版社,2005

第二篇：新时期国有企业监察职能探讨

摘要：本文通过分析现阶段多数国有企业监察机构基本定位和主要功能，以及影响其发挥职能的主要因素，探讨国有企业如何准确定位监察职能。

关键词：国有企业；监察；职能

在发展社会主义市场经济的新形势下，中央纪委对纪检监察作出了一系列新的部署，提出了“转职能、转方式、转作风”的新要求。国有企业纪检监察工作遇到了诸多新的问题，直接妨碍着其职能作用的发挥。尤其是，如何明确监察部门职能定位，成为当前急需面对的一个重要问题。本文拟根据中央纪委监察部工作精神，结合近年来国有企业监察工作的实践，对国有企业监察职能定位问题进行一些粗浅的探讨。

1大多数国有企业监察职能的基本定位

国有企业监察部门在总经理的授权和领导下，依据企业章程和制度行使监督职能，属于行政部门。一般情况下，一些企业设立纪委监察部门，一些企业设立审计监察部门，行使纪检监察职能。在执行层面设置监察部门，主要是因为国有资产产权的“模糊属性”和国有企业管理要求所决定的。其中，国有资产缺乏产权主体，在多层委托授权经营者管理中，与经营者没有最原始的利益冲动，需要监督，维护政令畅通、贯彻部署决策。在企业管理中，为确保整个管理实现良性循环，不断促进管理提升，势必就要设置监督部门去督察经营行为的合法合规、惩处违纪违规行为。

2影响国有企业监察职能发挥的主要因素

就国有企业而言，影响监察部门发挥职能的难点主要有:

2.1权限界定缺乏法律依据

目前，我国现行的法律法规没有对国有企业监察职能及其权限作出界定。在缺乏法律层面的支持下，加之国有企业体制环境、工作机制、观念认识等多种因素，导致监察职能不同程度的泛化。主要突显在监察部门履职缺乏独立性，有些职能部门过多借助监察的权威性和影响力，促使监察部门“越位”，代替履行了职能部门的监管职责。还有监察部门不断开拓创新，有时履职定位不准，承担许多超越其职责的工作。

2.2工作机制不完善

国有企业监察部门所处地位偏低。一般情况下，企业纪委和监察合署办公，纪检和监察没有明显的工作界限，都在本单位党委、总经理和纪委的多重领导下，以纪律审查、政纪维护为任务和目标开展工作。纪检监察部门负责人的调配及其职级，一般都由企业自己确定，决定了企业监察部门与其他职能部处于同一层级，工作性质上互相平行，不足以形成权威，难以监督到企业的重大决策。

2.3队伍建设层次不高

国有企业监察人员普遍存在素质不高兼职过多的状况。国有企业现有的监察队伍素质参差不齐，部分从业者的理论功底、业务水平、专业知识等跟不上新形势发展对纪检监察工作的要求，综合能力有待提高和加强。在相当多的国有企业中，监察人员身兼多职，监察成了附带工作、额外任务，工作的认真度、责任心、质量等存在严重打折的现象，很大程度上影响了监察工作的推进和深度。

3国有企业如何准确把握监察的基本职能

国有企业积极采取多种管理方式，应该能准确定位监察职能，有效开展工作：

3.1完善机制回归监督职能

完善领导体制，在国家法律层面上明确国有企业监察职权，以此清退超出职能范围的议事机构；在国有企业组织机构设置中，监察部门的职级应该略高于其它职能部门，便于重大决策的监督。在法律和职级的支撑下，国有企业监察部门要突出对主抓者、主责者、监督者的监督，在履职边界上，要严格区分专门监督和专业监管、业务督查的职责边界；在履职方式上，坚决不参与职能部门的业务工作防止“越位”，坚决不介入职能部门的监管工作防止“错位”，集中精力履行监督惩戒职责防止“缺位”。

3.2突出检查的优势

检查是企业监察部门工作的重要手段，具有突出监督职能的优势。近年来，国有企业推进合规化建设，促使监察部门开展合规管理监察，不能只坐等群众举报或领导批示查处，更多的是主动开展专项检查，发现线索，严查权力失控、决策失误等行为。在检查中，涉及的工作范围广，要深入研究分析，力争发现和解决一个领域的问题，注重监督促管理。监察部门在履职中，要用好检查手段，抓住重要业务领域、腐败易发多发领域开展检查，依纪依规严肃惩戒，促进廉政建设。

3.3监察与办案有机结合

国有企业办案是纪检监察部门最具威慑力的手段，要充分运用到监察中，提升监督成效。在监察工作中，要善于总结运用信访案件高发领域，依此为导向，瞄准管理运行机制体制中存在的缺陷，针对性的开展监察工作，精准查处。反之，在监察工作中，要注意发现问题线索，严查深查，增强查办案件的主动性。将监察和案件有机结合，相互渗透，充分发挥监督本职，要深入剖析典型案例，公开通报学习，发挥案例惩戒作用，促进干部合规履职、廉洁自律。

3.4应用信息技术开展监察

信息技术具有自动、客观、刚性、高效等特点。国有企业应该加强信息技术在监察工作中的运用，开发利用电子监察系统，将制度固化到系统程序中，对重点领域业务管理全程监控，准确高效的发现违规行为，及时整改，促进企业提升和创新管理。利用系统统计分析趋势性问题，事先核查，防范腐败滋生，确保权力运行界限清晰、全程受控。信息技术将制度约束力、监督制衡力与科技支撑力相结合，构建了科学的廉洁风险防控机制。此外，国有企业监察部门将监察建议、监察决定运用得当，对作风建设、预防腐败等工作具有重要的推动作用，也是强化监察部门再监督的重要手段。

4结语

现阶段国有企业监察机构要不断研究解决工作中出现的新问题，采取多种工作方式，回归监督惩戒本职，准确把握监察职能，才能更好的为企业中心任务保驾护航。

作者:李希成 单位:中国石油独山子石化公司 

第三篇： 国有企业干部人事档案管理分析

摘要：人事档案管理是组织、人事部门工作中不可缺少的重要组成部分，是全面地、历史地了解干部和正确选用干部的基础，是做好人事工作的必备条件。随着信息、网络技术的飞速发展，对档案管理工作提出了更高的要求，如何进一步提高企业人事档案管理工作水平、改进档案管理质量成为新的课题。本文以国有企业发展背景为基础，分析了目前国有企业干部人事档案管理的现状，探讨了干部人事档案管理工作的改进措施，为人事档案管理工作提供了可靠的借鉴。

关键词：国有企业；干部人事；档案管理；对策

我国企业制度的建立与完善，不仅仅是企业规模的不断壮大，经济效益的增长，从广泛意义上来讲，架构于整个企业资本、人事、生产整体之上的管理体系，是企业发展过程中积淀下来的宝贵财富。企业干部人事档案管理工作始终伴随着一个企业的建立、运行，立足于企业干部员工的人事档案调度保存工作，它全面地、历史地记录了个人身份、学历、资历等方面的人生轨迹，是一个企业有机运作必不可少的一部分。

1干部人事档案在国有企业管理中的重要性

干部人事档案是全面记录干部个人的经历、职务任免、学历、工作情况、奖惩等成长经历的重要凭证和依据。在当前的行业竞争十分激烈的形势下，干部人事档案是组织部门在培养、选拔、任用干部工作的重要依据。因此，各单位与企事业要把好人才关，吸引优秀人才的同时，防止人才外流，除了考察其现状，还需结合其档案中的初始信息和材料有机结合。

2国有企业干部人事档案管理现状

2.1不够重视

很多国有企业领导对人事档案管理认识上存在误区，在他们看来，人事档案管理工作只要做到不泄密、不丢失、能应付外调、查档就可以了，没有认识到档案管理工作对企业的未来发展的重要性。目前档案管理模式滞后，工作质量不高。另外，一些企业干部本身对档案不重视，管理不严谨，在填写年度考核项目等方面的内容时敷衍了事，档案内容缺乏真实性。目前这种传统档案管理模式已经无法满足现代企业干部档案管理工作的需要。

2.2审核不严格

部分国有企业的档案管理人员填写完每个人员的档案信息之后，往往直接将填写好的信息表装进档案袋封存，在这个环节里，通常缺少专职人员严格审核档案内容。这一重要环节的缺失，会导致许许多多低级错误，例如造成了学历、年龄、党龄、工龄等重要信息的不准确性。如此这般影响着企业的人事调配、综合管理、可持续发展等多个方面。

2.3干部人事档案存放工作缺乏严格、有效的管理

部分国有企业的干部人事档案经过填写并通过审核之后，一般特定地点专职人员统一的存放和管理，以便日后查阅。但是这个环节里如果造成档案损坏、丢失，那么大大增加了日后查阅档案的难度。

3加强国有企业干部人事档案管理体制改革的措施

3.1发掘干部人事档案管理在资源配置及人才培养

方面的作用当前国有企业人力资源管理工作中，通过进一步规范干部人事档案管理，可以更好的实现人力资源的调配和使用。要加快自身观念的转变，进一步完善与干部相关的数据库信息，使其能够为企业的干部用人决策提供更好的服务。同时，还要充分利用现代化的技术和工具，加快对干部人事档案的更新力度，确保干部队伍人事档案信息的准确性和时效性，加快干部人事档案管理和服务方式的创新，通过提供主要服务，使人事档案管理成为企业干部管理工作的重要助手。

3.2应用新技术方便人事档案管理

现代信息技术的发展，为人事档案的管理提供了提供了新的技术手段。将计算机技术融入到档案管理工作中，使传统的档案管理模式以及相应的操作方式发生着“质”和“量”的改变，很大程度上提高了档案管理的科学化水平。利用计算机及其平台技术使得档案信息记录更加准确，查阅、使用更加便捷。将人事档案中的学历、简历、工作信息、职称信息、岗位信息、社会关系等动态信息录入计算机，形成专门的数据库。并将材料的归档、查阅、分类、整理、认定等工作实现计算机的智能化管理。

3.3强化专业档案管理队伍建设

国有企业的可持续性发展离不开高素质的干部人才队伍，因此企业在加大干部人才管理的基础上，要进一步强化干部人才队伍建设，进一步对干部人才任用、晋升、选拔、任期、考核及调配等项工作进行监督，强化企业后备人才队伍培养。落实好科学发展观，针对企业的实际情况不断推动干部人事管理改革的力度，同时坚持以人为本，将人力资源作为企业第一资源，加强观念的转变，要重视并尊重人才、为企业人才的发展提供良好氛围，从而使企业能够留住人才，更好地发挥出人才的重要潜能，为企业的健康发展做出贡献。

作者:刘云晖 单位:黑龙江省七星泡农场党委组织部

第四篇：国有企业激励方式改革探讨

摘要:近年来，人力资源不再像过去那样被当做一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视，如何建立对国有企业经营者的长期有效激励机制就成为深化国有企业改革，促进国有企业长远健康发展的重要课题。

关键词：国有企业；激励方式；改革

一、优化国有企业经营者长期激励机制的重要性

长期激励机制，是企业的所有者（股东），激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，通过给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利来约束和激励员工和高级人员的一项企业管理制度。国有企业经营者长期激励对国有企业深化改革，释放潜力具有十分重要的意义，具体表现在：

1.目标一致化

对企业经营者实施长期激励有助与将经营者的报酬与公司长期利益捆绑在一起，使企业所有者与经营者的利益相统一，避免了经营者的短视行为，共同着眼于公司的长远发展，极大的提高了企业的向心力，激发了管理者的内生动力。

2.增强财务运作

传统的薪酬分配制度，企业需要支付大量的现金。如果采用期权等长期激励方式，企业只需支付一个期权，是不确定的预期收入，这种收入是在资本市场上实现的，企业没有任何现金支出，有利于企业降低激励成本。

3.避免人才流失

长期以来，国企经营者的收入是跟岗位紧紧相联的，薪酬水平往往受制于国有企业的薪资标准，无法体现其能力贡献。而股权等长期激励形式能够给予经营者使其在岗时，能获得与其能力及贡献相对应的丰厚报酬。同时，还可以通过各种限制条件，如离职后会丧失部分的期权等，增加了企业管理者的离职成本，极大地提升了职业吸引力，有助于挽留各类优秀人才。

二、国有企业经营者长期激励的主要实现形式

1.员工持股计划

广义持股是指企业骨干人员以各种形式持有本企业股票(股份)，狭义是指企业骨干人员按照与资产所有者约定的价格出资购买一定数量的本企业股票(股份)，并事有股票(股份)的一切权利。包括限制性股票、虚拟股票、业绩股票激励等多种形式。

2.股票期权（ESO）

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。

3.利润分享计划

利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。

4.延期支付激励

延期支付模式是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，一揽子薪酬收入中有一部分属于股权收入。

5.分红基金

在条件成熟时，从净利润/净资产增长额中提取一定比例建立“基金”，基金受益权奖励给激励对象，基金资产属于公司，用于内部投资，基金产生的收益（分红）根据员工持有的基金受益权比例分配。

三、对国有企业实施中长期激励的建议

1.结合企业实际选择适合的激励模式。国有企业门类众多，情况各异，实施中长期激励必须结合各种中长期激励模式的特点，选择最合适的模式或综合几种模式的长处设计具体方案。即使在同一家企业内部，激励工具也需要针对人员职位和层级的不同而有所区别。尝试将不同的激励工具相搭配以设计出均衡的激励组合。激励工具的选择同时要符合企业自身发展阶段和财务状况。

2.合理确定激励对象。中长期激励对象的选择应更有针对性，建议参照“高级执行层全面采用，中级管理层有限采用，较低执行层显著递减”原则确定激励范围。

3.合理设置考核指标。考核指标设置哪些、如何设置等问题关系到激励对象的根本利益和整个长期激励计划的激励效果。由于中长期激励计划的有效期会长达几年，企业在设置业绩指标时不仅要考虑公司过去的业绩表现以及目前的经营状况，更要对未来有理性的预期；不仅要着眼于公司自身的运营，更要充分考虑外部经济环境变化的影响。

4.要慎重考虑公司治理与董事会运作有效性对中长期激励造成的影响。严格规范的公司治理是实施中长期激励的前提。公司董事会或者薪酬委员会在中长期激励方案的制定、实施过程中扮演着重要的角色，其运作有效性有可能成为中长期是否能顺利实施的关键。中长期激励方案主导机构的独立性和有效性直接影响着方案的制定和实施，是中长期激励得以顺利实施的保障。

5.关注潜在风险的有效控制一是政策风险。通过股权等方式实施中长期激励已得到社会各界的认同，但国有企业实施股权激励还缺乏相应的政策引导与保护，实施股权激励既要保证国有资产的保值与增值，不能侵犯国有资产权益，又要调动经营者的积极性。目前，省国资委对于中长期激励还没有出台具体的操作办法，企业在实践中难以操作。二是经营风险。中长期薪酬兑现可能会对企业经营状况产生影响。同时在企业内部的决策机构、执行机构、监事机构之间权利制衡体制的运行过程中还需强化对执行机构的约束机制，通过最大限度的激励和宽严适中的约束，有效控制潜在的内部人控制和道德选择风险，确保企业稳健发展。

作者:李静 单位:广东省机场管理集团有限公司

第五篇：国有企业高端紧缺人才分析

摘要：创新高端紧缺人才管理机制，努力发挥企业“关键少数”的引领、聚集和辐射作用，是企业人才工作的一个重要的命题。本文结合作者所在企业、行业实际情况，阐述了高端紧缺人才在引进、使用和激励过程中企业所面临的具体问题，并提出了几点对策。

关键词：国有企业；高端紧缺；问题

“十三五”期间，面对深化改革的总体要求和转型升级的重大抉择，国有企业应牢固树立人才是企业“第一资源”的管理理念，贯彻落实人才优先发展战略、打造适应性人才队伍，以开放、包容的姿态，吸纳新业务领域成熟的高端紧缺人才，充分信任，充分使用，发挥企业“关键少数”引领、聚集和辐射作用，努力营造人才政策优势、环境优势，以第一资源推动企业转型升级和持续健康发展。

一、高端紧缺人才管理面临的现实问题和思考

1.引进困惑

高端紧缺人才引进困难，主要体现在国有企业对高端紧缺人才识别方法和鉴别手段有限，受到国有企业固有人才引进机制和管理观念的束缚，对高端紧缺人才岗位分析能力和识别能力不足，实施引进时，背景调查手段和质量不高，通常引不来高手，导致高端人才不够高、成熟人才不成熟的现象出现。

2.使用困惑

高端紧缺人才自身的能力优势难以充分释放，淮南为橘淮北为枳。高端紧缺人才的作用发挥和能量释放需要一个团队的合力支撑，需要一定时间的积累；高端紧缺人才需要适宜的政策环境、企业环境才能真正做到尽展其才。另一方面，高端紧缺人才通常在薪酬、晋升、福利等方面都拥有优先权，对企业原有骨干造成较大的思想波动，导致原有骨干积极性消弱，稳定性降低，引进的高端紧缺人才安全感不足。

3.评价困惑

由于缺少对标，对高管紧缺人才实施考核的针对性不足且效果不佳，年度考核评价的应用对高端紧缺人才本身和其他骨干员工难有说服力。另一方面，由于高端人才多定位在企业新兴业务领域，缺少成熟的考核指标体系做引领，国有企业在新兴业务领域人才考核指标体系建设相对滞后，所以在一定程度上，出现人才评价工作不成熟，不公正等现象。受内外部环境影响，加上高端紧缺人才创造的价值业绩体现具有一定的跨考核年度特点和隐含性，量化考核上存在一定程度的模糊性，考核指标设置的合理性存疑。导致在年度考核应用困难较大，严苛则高端紧缺人才本身不认同，偏松则其他骨干员工有意见。

4.激励困惑

由于对高端紧缺人才薪酬市场化信息获取不充分，使企业支付高端紧缺人才的价格，可能高于人才价值贡献，与人才实际创造或应该创造的价值不匹配。面对上述困惑，国有企业应：首先，发挥集团统筹优势，在集团层面统筹推进，形成合力，开展市场薪酬调研和薪酬战略的研讨，就高端紧缺岗位市场薪酬行情或大体标准提供大数据信息支持的参照系，协调制定或指导同质类企业薪酬战略定位及实施指南。就集团所属企业的同质性和差异性，从岗位类别与职级、薪酬结构与元素构成、基薪标准和绩效核定与发放原则，确定内具公平性、外有竞争力的执行标准。其次，发挥集团资源优势，将房地产、投融资领域的关联企业相对较为成熟的薪酬与绩效考核指标体系及相应办法，由集团层面协调实现一定程度和层面上的共享。

二、高端紧缺人才管理机制的框架

1.立足战略，定位高端紧缺

立足企业战略转型需求和阶段性发展特点，根据市场环境和竞争形式，将高端紧缺岗位主要定位于具有过硬的思想政治素养、高度认同企业文化、具有卓越的战略决策和执行能力、顺势而为的市场研判力和持续开拓创新精神的领军人才，包括但不限于投融资领域、房地产领域或大型综合性项目中实战经验丰富、统筹管理及创效能力突出的职业经理人；具有全球视野、适应国际化形势并满足海外项目管理能力需要的高端成熟人才等。

2.唯德唯才，提升鉴人之方

为解决高端紧缺人才数量不足、引进困难等机制不活和作用发挥不强的矛盾，通过扩宽选人用人渠道，加强市场化选聘力度，按照公开、公平、公正的原则，在企业内、外部进行公开选拔，择优录用。设想通过科学的岗位分析，明确“高端紧缺”的准入条件；通过严格的选拔程序，拓宽德与才的考核维度；通过背景调研，强化人才业绩与实绩的考察；采取科学测评的手段，分析拟聘人才学习与创新和价值创造力；通过发挥企业体制机制优势和文化引领传承，强化人才的战略认同、情感认同、文化认同和价值观认同。坚持“党管干部、党管人才”的组织原则，力求通过竞争择优的选拔机制，不断提升企业选贤用贤能力。不求所有，但求所用。

3.用人之道，重在价值创造

坚持以用文本，以价值创造者为本，摆正心态，引导并创造高端紧缺人才与企业原有员工的和谐共处、协同发展、同步提升的工作环境氛围和良好的资源支持，通过有效的制度强化与和文化引领，为高端紧缺人才提供能够充分发挥的平台和成功创造企业价值和体现其价值创造力的机会。不拘一格，不求全责备，尊重人才、相信人才，量才授岗、适才任用，用人所长、人尽其才，人尽其用，打通人才价值与人才价值实现的关键环节，实现人才能力、价值和业绩的统一。重在激励，坚持价值导向。以待遇、事业、情感和环境四个留人机制为着眼点，以“全面薪酬”、“一事一议”签订高端紧缺人才薪酬特别协议、绩效考核责任书、为高端紧缺人员设置价值创造专项奖励等方式为着力点，充分考虑各类高端紧缺人才与企业原有员工在不同分配体制下的平衡，防止跟风攀比、以及内部的不和谐，合理调整企业内部收入分配关系。坚持高端紧缺人才个人利益与企业当期效益、长远效益相结合；坚持短期激励与长期激励相结合；形成与岗位责任风险相挂钩的分配机制，让机会和资源向价值创造者倾斜，让价值创造者有幸福感、成就感，有向上发展的机会和通道，有持续创造价值的追求和信念。立足企业战略和阶段发展特点，构建开放包容的绩效文化和运行高效的绩效体系。精准定位、精准施策，科学分类，以四公局特有的“235”综合评价考评理念为基础，统筹推进高端紧缺人才的业绩考核体系，构建公平公正的人才评价机制，充分发挥人才评价“指挥棒”作用，将战略导向、结果导向和价值导向的绩效评价结果应用于人力资源管理各个环节，使高端紧缺人才使用、激励、培养、流动和退出机制更加完善。同时加强风险防范，通过任期激励、延期支付、竞业限制、保密协议等方式，防范企业可能面临道德风险和短期行为。

三、结束语

创新高端紧缺人才管理机制，加强高端紧缺人才队伍建设，是国有企业深化实施人才优先发展战略、加快企业转型升级步伐的关键环节。我们应厚植企业文化，营造良好的制度环境和文化环境，努力发挥企业“关键少数”的引领、聚集和辐射作用，把高端紧缺人才的知识和经验的分享纳入考核体系。畅通公平晋升通道，打造人才发展平台，坚持高端紧缺人才管理契约化、退出制度化原则，坚持将协议制薪酬作为高端紧缺人才过渡期或阶段性管理手段，争取高端紧缺人才在协议期后平稳过渡至企业现有薪酬体系并促进与企业共同成长，共绘蓝图。

作者:王良才 刘颖 单位:中交第四公路工程局有限公司

参考文献:

[1]侯建东.创新驱动视阈下我国微观人才教育的施教理念重树——微观人才教育理论与实践系列研究之二[J].淮海工学院学报：人文社会科学版，2013，11（7）：23-29.

[2]温金海.瞄准高端聚英才[J].中国人才，2011，（13）：66-68.

[3]尹蔚民.更好实施人才强国战略为全面建成小康社会提供人才支撑[J].中国人才，2013，（11）：21-23.

第六篇：国有企业法律风险思考

摘要：随着我国社会主义市场经济体制日趋规范和法制机制不断完善，企业在参与市场竞争的同时，受到国家法律法规规范约束和监管越来越严，面临的法律风险更加纷繁。本文通过对企业法律风险的类别、成因分析，提出了企业实施法律风险防控的一些思考。

关键词：国有企业；法律风险防控；思考

一、企业法律风险概述

1.概念

2012年2月1日国家标准化管理委员会实施的《企业法律风险管理指南》（GB/T27914-2011）指出，“企业法律风险是指基于法律规定、监管要求或者合同约定，由于企业外部环境及其变化，或企业及其利益相关者的作为或不作为，对企业目标产生的影响”。

2.法律风险管理的内涵

企业的法律风险实质上就是企业围绕战略发展目标，通过分析评估，采取合适策略、有效手段，减少或避免企业可能承担的法律责任，进而防范企业损失的管理过程。通常存在于企业生产经营管理各个环节，且往往利润越高，风险越大。传统的法律风险管理多是“兵来将挡、水来土淹”的被动应付式；现代企业则更趋于主动防范，实现风险事前防范和事中控制，从而减少和避免法律纠纷。

二、国有企业常见法律风险具体表现

1.合同法律风险

主要包括合同订立前、后的法律风险及合同履行中的法律风险。纠其成因，一是承办人员业务素养不够，责任心不强，合同订立前调研不细；二是合同审查不严不细，流于形式；三是单位对合同管理重视程度不够，管理方式粗放。

2.招标法律风险

由于国家宏观层面有关招标管理的原则性、指导性制度规范居多，但有关国有企业招标管理操作流程等具体的强制性配套规定不足，导致招投标各方因对相关法律法规的理解认知偏差而存在较大的自由裁量权和弹性操作空间，发生不规范的招投标活动或伴随潜在风险的可能性较大。

3.劳动用工法律风险

常见的多为涉及临时用工的劳动争议、辞退员工劳动争议等。其成因一方面是企业相关规章制度内容不合规或制定程序不合法导致制度无效，另一方面是用人单位与劳动者书面合同签订不及时、不恰当，考勤流于形式或证据保存不全，辞退手续办理不彻底等。

4.知识产权法律风险

实践中存在企业忽视知识产权保护，或不知情使用潜在知识产权纠纷的设备、物资而承担连带责任等情形；或在创新研发、技术攻关、招标采购等领域，引起连带知识产权纠纷。因此对知识产权法律风险的防控对于企业维权尤其重要。

5.涉税法律风险

涉税风险指企业在运营过程中，各种主客观因素可能导致企业进行交易核算时与税收政策不一致，使企业遭受现实或者未来利益损失。主要原因一是企业涉税风险意识不强，二是相关人员税收政策熟悉程度不够。

三、国有企业法律风险成因分析

1.外部原因

（1）国家法律法规环境变化导致的法律风险。随着全面深化改革战略的深入推进，各级政府完善、配套出台相应法律法规规章的步伐进一步加快。国有企业管理者如果不能深入研究把握新变化，未及时改进相关领域的管理，或认知理解出现偏差，则以前合理、合法的生产经营活动在新法律法规颁布后就可能会成为违法违规行为。如涉税、安全、环保等法律风险，一旦导致后果发生就可能是颠覆性的风险，给企业造成严重负面影响。

（2）合同相对人所致的法律风险。对于生产型企业而言，相对人所致的法律风险主要可能来自物资、服务供应商及工程承包方。如在合同签订过程中，合同相对人由于资金链断裂导致破产而使合同不能依约履行、侵犯他人知识产权导致企业连带责任等法律风险，或在招标活动中，投标人为获取中标而与其他投标人串标，中标后非法转包、违法分包等行为，均为实质性风险。如果企业防范不当，就极有可能遭受不该承受的利益损失。

2.内部原因

（1）人员法律风险意识淡薄。部分企业管理者缺乏对潜在法律风险的预见性，更有甚者还存在依法合规会影响工作效率等认识误区，在日常生产经营活动中长官意志、或为抢进度而越程序，导致埋下隐患祸端。

（2）企业法律风险防范机制滞后。一些企业日常管理中，法律风险管理投入的人力、物力少，出了事才仓促补救，没有真正形成事前、事中、事后的系统防范机制。应当认识到法律风险虽然是客观存在的，但事前是可防可控的；也应当认识到“法律是一种管理资源”，应当充分运用到企业经营管理的全过程。（3）法律风险分析识别专业能力不足。一些国有企业法律风险管理专业力量薄弱，能力不强，对潜在法律风险的认知相对片面、零散，应急响应迟滞，在企业管理层作出决策前没有形成对潜在的法律风险主动分类分析，并

采取有效措施事前预防的机制，易使企业从事生产经营活动时因法律风险辨识不全、分析不透、防范不当而造成不利后果。

（4）法律风险防控责任集中于法务部门。常见的认识误区是，法律风险防控是法务部门的事，业务部门只负责业务。使本应分担的法律风险责任集中于法务部门，满足不了业务需求，事倍功半。

四、对国有企业法律风险防范的几点思考

1.领导重视是关键

一是强化领导干部风险意识，企业领导干部要带头学法用法守法，坚持风险导向，法治思维，在决策中体现法治精神。二是强化依法经营。领导带头整章建制，规范企业安全环保生产经营管理，严格决策、管理、监督和问责程序，强化企业重大决策和重要经济合同的法律审核把关，建立系统、全面的法律风险防范体系，才能带动全员全面提升依法治企水平。

2.业务支持是基础

调动企业内外各类资源，充分发挥业务协同作用，形成管理合力。业务部门是法律风险防控的责任主体，负有主动梳理业务领域风险、制订对策、落实措施的责任；法律部门负有统筹、审查和综合管理法律风险防控方案制订、组织、评估的责任，负有指导帮助业务部门梳理风险、制订对策措施，并检查督促业务部门落实风险防控措施的责任。实践中，只有法律部门与业务部门目标同向，分工负责，密切协作配合，把法律风险防控真正融入业务管理之中，才能实现风险防控与业务管理同步开展、相互促进。

3.事前防范是核心

事后救济成本高、效果差，结果极具不确定性。所以，企业要强化法律风险分析预判，做到事前针对性防范。一要科学识别法律风险，主动选择适当有效的方法进行处理。二要定量分析法律风险。对识别出的所有法律风险进行量化测评，将不同法律性质、不同领域、不同部门的法律风险，统一用可能性、损失度和风险期望值来衡量，区分出轻重缓急，确定从事后救济到事前防范的切入点。三要合理采取控制措施。在定量分析的基础上，对企业的风险状况进行分析评估，充分考虑内外部因素影响，确定风险控制对象及控制措施，并进行风险控制。最后跟踪评估风险控制点的实施情况和实施效果，确保风险信息防控层层闭环。

4.过程控制是重点

促进法律管理与经营管理有效融合，把握好法律风险过程控制是法律风险管理的重点。法律人员要重点把握风险与效率的平衡，既要敢于说“不”，也要善于说“可”，在法律法规框架内指出一条可行路径。一要强化考核监督，确保规章制度、重大经营决策、合同“三个审核到位”。二要实行全员量化防控。根据企业实际，确定防控重点，抓法规制度宣贯，抓流程学习执行，抓跟单测试评估，打好全员全过程参与全面法律风险防控的基础。三要强化责任分解。只有把风险管控责任分解到所有业务和管理部门，辐射到各个岗位，才能实现法律风险的全过程管理。

5.专业队伍是保障

建立一支精干高效的法律专业队伍，是实施法律风险防控的根本资源保障。企业应该一方面建立激励机制，配齐配强力量，常态化开展培训学习，提升专业能力，培养专业的高素质的法律人才队伍；另一方面畅通企业法律专业队伍职称聘认和人员晋升通道，提升队伍钻研业务的积极性。六、结语全面法律风险防控是企业在新形势下应对复杂运营环境，保障企业经营安全的客观需要。企业只有不断加强事前防范，加大事中控制，逐步构建促进企业发展的法律风险体系，提升企业有效防范风险、控制风险、解决风险的管理能力，才能在激烈的市场竞争中生存发展。

作者:陈采灵 单位:庆阳石化公司企管法规处

参考文献:

[1]陈丽洁.企业法律风险管理的创新与实践[M].北京：法律出版社，2009：24.

[2]吴江水.完美的防范[M].北京大学出版社，2010.

第七篇：国有企业财务管理的问题分析

摘要：随着社会经济的高速发展，企业管理也逐渐趋于规范一体化，无形中激化了各大企业间的竞争。国有企业也无可避免的加入到了这场激烈的竞争中，为了在同行竞争中脱颖而出，维持竞争优势，不断加强完善财务管理势在必行。当前，我国国有企业在财务管理中还存在不少问题，需要有针对性的提出相关解决对策，才有利于进一步推动国有企业的发展。

关键词：国有企业；财务管理；问题；对策

一、引言

国有企业作为国家经济发展的代表，具有一定的领导核心地位，因此也深受社会各界的关注。而在国有企业中，财务管理也是重要的组成部分，能很好的反映出一个企业的真实财务状况，是衡量一个企业在市场竞争中的重要指标，也是国有企业获得持续支持的一个有力保证。所以，对于国有企业而言，健康全面发展的前提，必须加大国有企业的财务管理力度，才更利于提高国有企业的竞争优势。

二、国有企业财务管理中存在的主要问题分析

（一）国有企业高层领导财务管理意识淡薄

对一个国有企业而言，高层领导作为一个“领头羊”，具有极大的导向力，其的思想意识、言行举止对整个国有企业的发展都有深远的影响。而现在，很多国有企业的高层领导还没有充分认识到财务管理的重要性，而将所有工作管理的重点集中在效率、质量以及最后的高收益上。简单来说，就是国有企业高层缺乏财务管理意识，因此对财务管理工作重视程度不够。甚至在一些国有企业高层管理看来，所谓的财务管理，就是财务人员按时做好财务报表上交，不出现重大错误就可以了。尤其是在以国家政府为庇护的意识下，风险意识十分淡薄，过多的依赖融资或举债。如：据相关数据统计，我国国有企业在2013年的总资产高达91万亿元，其中负债就高达59万亿元，负债率为65%。按照这样发展下去，我国国有企业的负债会越来越多，对其发展一定会产生极大的负面影响。一般来说，财务管理人员对整个企业的资产财务状况最熟悉，对于企业发展决策有一定的发言权。可很多国有企业在重大的项目发展决策时，专业的财务管理人员根本没有发表意见的机会，很可能给高层所做的决策带来极大失误或偏差，最终影响整个企业的全面发展。由于财务管理工作的不重视，也渐渐的磨掉了财务管理人员的工作积极性，或是导致很多专业人才流失，制约了财务管理工作的快速发展。这样的后果就是，国有企业的财务管理工作会严重滞后，甚至存在一些漏洞，不利于国有企业的长远发展。

（二）缺乏完善的财务管理内部控制制度

根据对国有企业的营业收入进行统计发现，2014年第一季度中国有些企业的总收入增幅下降，甚至一些地方国有企业还出现了负增长的情况，就连国有钢铁、交通、有色等行业也是持续亏损。具体如下表1所示。而出现这样的情况，除了反映出国有企业在经营上存在一定的不善外，也间接反映出财务管理上的不足。一些国有企业中，其财务管理内部控制制度不健全，使得财务管理机构设置极为不合理，还存在一定的“一人独大”的情况，没有一定的约束与制衡，致使国有企业中的资金管理混乱，让财务管理的真实、准确、可靠性大打折扣。而有的国有企业建立了一定的财务管理内部控制制度，但却没有与之相适应的监督机制，或是监督、执行力度不够，也未能达到期望中的财务管理效果。例如：比较有名的“59岁”现象，有些国有企业的领导人会在退休前公报私囊，利用手里的职权侵占一些企业资产，建立属于自己的第二个小金库，造成国有企业资产的严重流失。

（三）国有企业财务管理人员专业素质偏低，有待提高

由于在一些国有企业中，财务管理观念意识淡薄，对整个财务管理部门的重视程度不高，因此对工作人员的招聘要求也较低。很多国有企业在财务管理相关人员的招聘上，还存在“任人唯亲”的现象，并未对相关人员的专业能力、职业素质等进行综合考量。缺乏高素质、专业的财务管理队伍，成为制约国有企业财务管理水平提高的一大重要问题。同时，国企财务管理缺乏一定的时代创新性，出现了很多闲散资金未得到合理有效利用的现象，无形中制约了国有企业的营业总收入额，不利于国有企业的长远发展。

三、国有企业财务管理优化对策探析

（一）加强对财务管理的重视，转变传统观念

俗话说：“思维是行为的先导”，因此要想提高国有企业财务管理水平，首先需要的就是转变理念，加强对财务管理的重视，才能真正的提高国有企业的市场竞争力。尤其是国有企业的高层领导，必须以身作则，紧跟时展的步伐，不断更新管理理念，全面、深刻、正确的认识到财务管理对整个企业发展的重要作用，作为国有企业发展运营的重要组成部分，不可或缺。同时还需要带领全体工作人员一起深入学习新的财务管理知识，带领整个企业从上至下都形成财务管理意识，还可以结合工作实际，建立一定的考核、奖惩机制，在实现理论联系实际的同时，带动全体工作人员的工作积极性，真正将财务管理监督工作落到实处。当然，为了强化财务管理工作，还可以利用网络信息化工具软件，让财务管理工作更加智能化、规范化、网络化、统一化，让单位全体人员时刻保持财务管理理念，与时代接轨，将财务管理作为国有企业长远健康发展的头等大事来对待。

（二）建立健全国企财务管理内部控制制度，强化预算管理与财务监督

在进行国有企业管理工作整改过程中，最重要的就是建立健全相关的财务管理内部控制制度，更利于加强整个企业工作人员的观念意识建设，在单位各个部门、各个环节与每个人员上发挥巨大的约束作用，有效防止企业内部贪污、腐败现象的滋生。在财务管理中，预算管理和财务监督是十分重要的两大板块，因此在建立健全财务管理内部控制制度过程中，要重点加强企业内部资本的预算管理。首先，需要国有企业全体人员重视预算管理，树立正确的观念意识，才能顺利推进国有企业年度预算工作。尤其要强调事前预算，即根据企业的实际，结合市场环境的变化，发挥提前预算的重要性，并积极优化事中与事后的相关预算控制，以确保国有企业在收入预算上的科学合理，为企业创造更大的价值利润。其次，在财务预算管理中，要遵从统筹兼顾、适度从紧的原则，最大化的维持国有企业的收支平衡。这也需要加强财务监督管理，对企业内部一些重大的事项进行严格的监督管理。同时财务监管工作始终贯穿于整个企业财务管理，要及时发现资产保值增值中存在的问题，并找出有效的途径措施进行解决，以确保最终企业财务管理目标的实现。当然，在进行国企财务预算管理与财务监督过程中，也能有效的避免资产的大量流失，推进了财务管理水平的提升。

（三）加大对财务管理人员的专业素

质培养财务管理人员是进行国有企业财务管理工作中的重要参与者，对提升财务管理水平具有积极作用。为了确保国有企业财务管理工作的顺利进行，在社会市场竞争中保持优势，打造一支专业素质过硬的财务管理人员成为关键。为了督促财务管理人员不断的优化提升自己，需要对相关人员进行定期的专业知识技能培训，以便充分适应市场变化发展的需求。当然为了激发财务管理人员的工作积极性，还可以设定一定的奖惩制度，或是与业绩评价挂钩，相信能营造出积极向上的财务管理氛围，更利于财务管理能力的提升。当然在不断提升财务管理人员专业技能的同时，还需要加强对相关人员的职业道德素养培养，才能避免在利益面前失去一定的自我约束力，与贪污腐败之人同流合污。总而言之，就是需要提高财务管理人员的综合素质。

四、结语

对于国有企业而言，想要在社会市场竞争中处于有利位置，必须加强对企业的财务管理，才能确保企业的健康、长远、可持续发展。

作者:窦丽梅 单位:黑龙江农垦大西江农场

参考文献：

[1]李红霞.国有企业财务管理中存在的问题及对策[J].中外企业家,2015(10).

[2]宋建清.国有企业财务管理中存在的问题及对策[J].中国经贸,2014(12).

[3]孙世奇.国有企业财务管理中存在的问题及对策[J].中外企业家,2013(28).

第八篇：国有企业经济效益思考

摘要:中国改革开放以及经济建设的不断深入推进,使得中国社会与经济发生了翻天覆地的变化,中国的经济规模已经成为了世界第二大经济体,同时中国的对外贸易建设以及自贸区的经济建设随着亚投行成立以及一带一路战略的推行发生着根本性的变化,中国的经济社会进入新的历史发展阶段,而作为中国企业经济的主导地位的国有企业,在经济发展以及产业调整的历史阶段,如何做好自身企业的战略布局,如何深入的理解国家战略以及国家政策的变化?通过对企业核心产品以及企业领导队伍的建设,来不断适应社会需求以及国家需要,不仅是国有企业面对新的市场环境的重要手段,也是企业进行新调整、新规划、新发展的关键.

关键词:国有企业;经济效益;产业调整;供给侧改革

在我国经济体制中,国有企业占据主导地位,掌握着中国的国家经济命脉,同时在市场环境中占据基础行业的方方面面,是国民经济的支柱.当时随着市场环境的不断变化,以及国际竞争环境的不断发展,使得国有企业不仅难以提供更加符合市场需求的产品,同时其产业链以及产业结构也严重的影响着行业的发展.如果不及时有效的对国有企业进行系统有效的改革与重组,将会严重的影响中国的经济建设以及国家建设.由于国有企业是企业的重要类型,也是以经济效益为追逐目标的经济主体,而经济效益直接影响着企业的各方面的调整,因此为了进一步的对企业进行优化的改革,必须要全面认识提高企业经济效益的重要性.

1国有企业在社会经济中的重要作用

国有企业是中国企业的主要组成部分,占据主导以及领导地位.随着改革开放的不断推进,使得国有企业的比重开始不断的下降,私有企业以及外资企业比重不断提高,同时国有企业在全面竞争市场环境中的市场占有率难以与其他企业相比.(1)国有企业占据国家经济的主导地位,是国家进行资源优化配置的重要手段:由于国有企业在企业中占据重要地位,占有数量巨大的社会资源,这些资源的分配以及重组直接影响着中国的国家经济,政府可以通过调整国有企业的生产经营,实现对于资源的优化配置.(2)国有企业在基础行业占据绝对领导地位,控制国家命脉:在能源、供电、供水、通讯等众多的基础行业中,国有企业占有绝对的领导地位以及垄断地位,使得这些基础行业在国家稳定以及国家建设的过程中发挥出积极有效的作用.(3)在国家获得财政收入的重要来源,国有企业的经济效益会很大程度上帮助国家财政,国家财政再通过政府的宏观调控以及政府支出,实现国家经济的快速发展以及资源的更优化配置.

2深入学习国家关于产业结构调整以及供给侧改革的政策

由于中国经济建设以及国家战略进入新的历史时期,因此中国政府对于经济产业结构的调整的迫切程度明显,不仅国家在十八大以及五中全会等重要的国家会议上都提出了对于国家经济结构的调整,同时还包括对于供给侧改革等新的政策要求,企业应该针对国家的系列经济会议的精神,深刻的学习重要的指导思想,结合企业自身的经济环境以及产业问题,制定出相应的改革方案以及调整范围,让企业的政策变化与国家的经济调整相适应,保障企业的经济活动可以更好的进行下去.同时企业还需要成立相应的政策收集与政策分析的工作小组,不仅要整理汇总相关的政策精神,同时还要积极的开展系统化的综合学习过程,让企业员工都可以及时有效的掌握相关的政策变化.实现国家政策在企业系统内的深刻认识.

3通过对市场环境分析,优化企业的产业流程与

产业结构国有企业的生产经营活动离不开对于消费者的系统化认识以及相关市场参与者的分析,只有真正全面的掌握了市场的竞争环境,了解到消费者的需求变化,才能更好的制定出市场经营方案.(1)了解目标消费者的需求变化:由于企业的产品在参加市场经济活动中,必须直接受到消费者的购买行为的影响,消费者会购买符合他们实际需求的产品.因此在企业生产经营活动中,应该充分的了解目标消费者的需求变化以及特殊需求,然后再根据这些需求的变化,规划自身的产品组合以及服务体系,才能更好的适应市场的竞争需求.(2)了解企业的产品的相似竞争者:企业必须要充分的认识到现在市场环境下的竞争是多样化与复杂化的,只有了解到市场环境中竞争对手的相关产品信息以及价格信息,才能在市场竞争中及时的调整自身的市场策略,才能完成企业的经济效益的增长.(3)完善产品组合以及服务体系:企业需要通过市场活动和市场调查,不断完善企业的产品组合以及服务体系的建立,通过对于产品产业的结构新的优化以及组合,实现企业对产业链预计产品线的调整,只有生产出符合市场竞争环境以及市场需求的产品以及服务体系,才能更好的促进企业的发展,提高企业的经济效益.

4组建新型的企业领导队伍,坚持以科学发展观

进行企业系统的改革对于企业经营与发展来说,离不开对于领导队伍的建设,尤其是国有企业的领导队伍尤其显得重要,企业在组织企业的领导队伍时,应该考虑到企业改革发展的需求,应该积极的组织起具有改革实践以及对市场环境、产品体系熟悉的领导队伍,淘汰那些不具有企业经营管理规划的领导人,让企业的领导队伍在开展企业改革以及企业经营时,可以更加高效的组织起全方位的符合企业实际的战略规划,不仅可以更有效的组织生产,也可以更好的适应市场环境,全面提高企业的经济效益.

5积极调动企业员工的积极性,充分发挥党员带头作用

企业在实际生产经营过程中,离不开对于企业员工的管理.企业在生产经营过程中,应该充分的考虑到企业员工的积极性,不仅需要良好的薪酬制度,还要建立起符合企业员工需要的福利体系,不仅符合国家政策环境,也符合企业实际经营状况,提高企业员工的积极性与好感度,只有这样才可以更好的提高生产.同时企业也要积极的发挥党员的作用,在进行技术攻关以及市场扩展时,应该积极的发挥党员的模范带头作用,通过基层党组织的作用,将党员的积极性充分的调动起来,加强企业与员工之间的联系,提高企业与员工之间的共同使命感.

6全面引进新的企业管理理念,加强企业的人才队伍建设

企业在经济效益的提升过程中,需要各方面的人才,企业不仅需要积极的从企业内部选拔的人才,建立企业的人才培养计划以及人才晋升计划,让一线的技术人才与基础的业务人才可以得到更好的提升以及享受更好的薪酬福利,促进企业自身的人才成长.同时企业也需要积极的从同行业以及社会其他行业积极的引进新的人才,促进不同的企业经营管理理念的融合与提升,建立起符合企业发展需求的企业管理理念,同时建立起企业的人才资源管理档案,保障企业的人才数量以及质量得到不断的提升.

7挖掘新技术对于企业经济的支撑红利

计算机网络技术深刻的影响着中国经济社会的方方面面,现代企业的生产经营离不开对于计算机技术的使用,因此企业应该积极的建立起自身的计算机管理队伍,引进企业的计算机人才.首先企业应该建设依托于产品线的企业信息管理系统,让企业的生产过程、储存过程、原材料采购过程、销售过程紧密的联系在一起,通过订单管理与生产管理相结合,提高企业的实际生产流通效率.同时建立起现代化的企业管理信息系统,让企业的各个部门都可以依托于先进的计算软件进行更加高效的进行工作.同时企业也应该顺应时代要求,积极开展电子商务,进行互联网渠道的销售,同时建立起通过官网、官微等现代媒介与消费者以及分销者进行互动,保障企业可以更加直接有效的与市场其他参与者进行快速的沟通,方便企业的生产经营的调整.

8结束语

国有企业是国民经济中的主导部分,是国家经济命脉,在现代经济环境中,对于国有企业的经济效益的提升显得尤为重要,国有企业不仅要深刻的认识到企业的重要性,同时还要积极的发现企业生产经营中出现的问题,通过建立起现代的计算机管理网络以及分销网络,引进特色管理人才以及管理理念,不断深化企业的产品调整,了解目标消费者的需求变化,只有这样才可以更好的提高企业的经济效益,也才能更好的促进企业优化改革的推进,建立起更加具有生命力的现代企业.

作者:邵艳 单位:中国有色集团抚顺红透山矿业有限公司选矿厂

参考文献:

[1]张晓东．聚焦中心强化执纪加强新形势下国有企业党风廉政建设[J]．求知,2016,(06)．

[2]倪健．打好提质增效攻坚战确保全省国有企业平稳发展[J]．今日海南,2016,(06)．

[3]张占国．浅论新媒体在国有企业的运用[J]．四川水力发电,2016,(03)．

[4]曾祥炎．社会供给、“国家使命”与国有企业分类改革[J]．湖北经济学院学报,2016,(04)．

[5]杨家亲．浅论目前企业资金紧张的原因及对策[J]．经济问题,1998,(01)．

[6]张宏伟．国有企业内部控制建设中存在的问题及对策[J]．经济研究导刊,2013,(19)．

[7]刘娟,王小亮．浅谈国有及国有控股企业纪检监察机构建设[J]．江西煤炭科技,2013,(01)．

第九篇：国有企业内控制度的分析

摘要：随着国企改革的不断深入，国企内部控制制度执行力低下成为阻碍国有企业持续健康发展的关键。为助力国企克服此难题，本文首先了解了国企内部控制制度执行力现状，在分析其影响因素的基础上，提出了提升国有企业内部控制制度执行力的具体措施，对国有企业推动改革，提高市场竞争力具有重要现实意义。

关键词：国有企业；内控制度；执行力

近几年，国家颁布了一系列内部控制相关的应用和指引，大力号召国有企业转型，国有企业也采取了一系列措施进行企业调整，其中，内部控制制度建设逐渐完善。但是，制度健全并不等同于制度有效，“行”之有效的制度才是真正的有效。目前，国有企业正处于一种治表不治里的阶段，很多企业纷纷推进制度建设，但是这些健全的制度并没有得到很好的落地实施，仍然有很多企业存在管理效率低下、假账、贿赂、私占资金、虚假信息等问题，严重阻碍了企业高效化和规范化经营目标的实现，影响了企业的良好发展，提高内部控制制度执行力势在必行，因此，本文探讨如何提升国有企业内部控制制度执行力具有一定的必要性和现实意义。

一、国有企业内部控制制度执行力现状分析

(一)“一把手负责制”现象严重

虽然国有企业不断加强改革，但是仍然保留着原有的管理体制，“一把手负责制”还是普遍存在于国有企业的管理与执行过程中，领导者个人素质的高低决定了企业管理有效性的高低。公司董事会、股东会、监事会形同虚设，企业领导普遍在董事会中任兼职，导致董事会对经理层的权力制约大打折扣，并不能真正发挥对领导者决策有效性的监督。此外，在目标考核方面，国有企业管理经验相对落后，对总经理、董事会等高管团队实施同一考核指标体系，绑定了总经理与董事会的利益，使内部控制制度的执行被置于可有可无的地位，内控制度的执行流于形式，企业决策掺杂了“人情”成份，导致企业运营脱离了市场经济的内在发展要求。

(二)制度不科学，缺乏对执行效率的考虑

随着国有企业改革的不断深化，国有企业内控制度不断得到完善。目前，国企内部控制制度在授权批准，会计预算管理系统，财产保全等方面的设计已较为全面，但是在具体细节设计上，为了避免员工出现错误，管理层在设计内控制度时设立了层层关卡，程序过于复杂，影响了员工的执行力和创造性，无形中给企业带来了负面影响。

(三)公司结构不合理阻碍内控制度

执行力提升结构控制系统是企业内部控制体系的重要组成部分，合理的结构控制系统是国有企业内部控制制度执行力得以提升的前提。目前，我国国有企业大部分是集团化管理，母公司与下属公司相距较远，结构的冗杂导致信息传递缓慢，沟通管理存在一定的困难。此外，下属公司都有着自己的利益目标，各自有着小算盘，母公司的决策很难得到下属单位的有效执行，加之母公司对子公司监督不到位使得国有企业内部控制制度执行力得以提升面临很大阻碍。

二、国有企业内部控制制度执行力影响因素分析

(一)责权利体系

明确的责权利体系是所有企业得以持续有效运行的保障，能够促使企业制度得到有效执行。对于国有企业而言，产权是影响企业制度执行力的关键因素，它直接影响了人即企业领导对企业内控制度的态度。此外，各部门之间明确的管理权责避免各层级员工相互推诿责任，保障内控制度在企业内部得到真正落实。最后，在明确权利与责任的基础上，是否有相应的利益回报决定了员工执行企业决策的积极性，进而影响企业内控制度的执行力。

(二)内部控制体系

内部控制执行力如何，始于内部控制体系的设计。国有企业受传统管理思想深刻影响，即使已经着手并不断深化改革，但是在调整内部控制体系，完善制度的过程中，领导者管理思想和方法的滞后严重影响了国有企业内部控制制度科学性和有效性。如果内部控制体系方法落后，程序冗杂，控制目标偏离企业战略，即便投入大量财力、物力加大内部控制制度执行力度，也难以取得良好效果。因此，对于国有企业而言，能否克服自身管理知识的限制，建立科学合理的内部控制体系直接决定了内部控制制度的执行力状况。

(三)企业文化

有效的制度能够对员工的行为进行一定的约束和引导，但是有效的制度一定是程序与效率兼顾的，一旦考虑效率，就不可避免存在一定的漏洞，因此，制度对员工行为的约束和引导不可能是全面的，在漏洞面前，这种被动的引导不能保证员工行为是有利于内控和风险防范的，这就需要文化的作用使员工将内部控制和风险防范内化于心，从根本上提升国有企业内部控制制度执行力。

(四)信息与沟通

有效的信息沟通与交流保证了企业内外部关于风险信息的有效传递和较高的明晰度，使企业能够及时发现存在的风险并及时予以纠正，保证了企业内部风险控制的速度，对提升国有企业内部控制制度的执行力提供了支持。

三、提升国有企业内部控制制度执行力的措施

(一)加快建设现代化企业制度

1.加快产权改革

产权问题是国企内部控制执行力的关键因素，尽管国企产权改革已经取得一定的成果，但还需要做出更多根本性的改变。可以借鉴成功的管理机制和方法，进行公司制和股份制改革。此外，在深化改革过程中通过“利益共同体”这一分配机制将公司与经营者、母公司与子公司利益绑定，向同一目标努力。

2.建立明确的责权利体系

杜绝企业领导职务重叠，明确区分经理层、董事会和监事会的职责，并有针对性的设计各机构绩效考核指标，使权利机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离，相互制衡，促使各机构发挥应尽的作用。比如明确董事会成员和经营人员的权限职责，从根本上规避董事会成员和经营人员重叠的现象；将监督董事会建立和实施内部控制作为监事会的首要任务和工作重心，真正实现监督机构的监督职能。

(二)加大相关培训力度

1.管理者管理知识培训

企业改革必然要求公司改变原有管理理念和方法，越来越激烈的市场竞争和复杂的外部环境也迫使企业必须不断学习新的管理思想。为提高国企管理者管理水平，助力管理者制定科学合理的内部控制制度，可以聘请高校相关领域的学者、成功企业的管理者到企业授课，也可以通过让管理者走出企业参加相关论坛讲座或进修学位的方式使他们接受培训，学习新的管理思想，提高企业管理技能。

2.企业内控文化培训

培训是组织向员工传递新观念、新知识和新技能的重要方式，其精髓是向员工渗透企业文化，也是企业建立企业文化的主要途径。目前，国有企业针对内控文化缺失，首先应该提高员工的内控执行意识，通过开展关于内部控制的培训，不仅教授员工提升企业内部控制制度执行力的相关知识和技能，更重要的是使各级员工绷紧一根加强内部控制制度执行力的弦。培训过程中，领导必须带头参与，甚至要向普通员工讲课，提高员工的重视程度。此外，在企业经营过程中，领导者更要带头践行，将内控和风险防范内化为员工的自觉行为。

(三)建立有效的信息传递机制

组织结构的扁平化通过缩减管理层级，可加快企业内部信息传递速度，因此，国有企业在深化改革的过程中，要伴随对组织结构的调整，通过缩减管理层级加快信息传递速度，同时，扁平化的组织结构有利于企业根据外部环境的变化做出快速调整。此外，在扁平化的组织结构基础上，建立完善的集团信息系统，用于办公、绩考核效、审批以及重要信息快速传递通道等，使公司信息公开透明，为信息快速传递提供技术支持。国有企业历来是我国经济发展的主导力量，有着深厚的发展历史和根深蒂固的企业文化，要提高其内部控制制度执行力不仅要有符合时代和市场要求的具体实践，更要从企业文化方面进行颠覆，逐渐在企业内部树立新的思想观念。内控制度执行力的提升不是一蹴而就的，它需要企业领导和全体员工付出长期的努力，通过提升企业内部控制制度执行力最终提高国有企业的市场竞争力，助力国有企业良好健康发展。财

作者:石海燕 单位:石家庄京铁工会体育中心

参考文献：

[1]张娜.国有企业内控制度执行力思考[J].劳动经济，2015，(8).

[2]武冀川.增强国有企业内控制度执行力之我见[J].经济论从，2014，(16).

[3]吴敬琏.现代公司与企业改革[M].天津人民出版社，1996.

[4]曹荣君.国有企业如何建立健全内部控制制度[J].财经界(学术版)，2015(03).