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国有企业混合所有制改革分析

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十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出,“要完善产权保护制度,积极发展混合所有制经济,推动国有企业完善企业制度,支持非公有制经济健康发展。”自中共中央十五大报告提出积极推行股份制,发展混合所有制经济以来,到中共中央十八届三中全会,混合所有制经济已经成为我国基本经济制度的重要实现形式。国家允许更多的国有经济和其他所有制经济通过参股、控股或并购等多种形式发展为混合所有制经济,实现股权多元化或股权社会化,在国有企业产权多元化的基础上进一步完善公司法人治理结构。杜天佳(2014)认为,“国有企业混合所有制改革的本质是公有制与市场的结合,即国有企业按照市场机制运行,采用市场手段联合非公有制资本发展,以包容性增长方式推动整个产业健康化。”发展混合所有制经济,是深化国有企业改革的有效途径,也是支持非公有制经济发展的重要措施。十八届三中全会还指出,要推动国有企业建立现代企业制度,而公司治理是现代企业制度的核心内容。根据黄速建(2014)的研究,国有企业混合所有制改革需要分类进行,平等对待公有和非公有产权,推动国有企业的“去行政化”管理,解决所谓“玻璃门”、“弹簧门”、“旋转门”和“天花板”的问题,建立规范透明的公司治理,并解决不同企业或投资者在文化管理等方面的融合问题。鉴于此,文章关注到在当前国有企业混合所有制改革过程中,中国建筑材料集团有限公司(以下简称“中国建材集团”)作为混合所有制试点企业,在混合所有制改革和公司治理方面积累了一定经验。文章对中国建材集团混合所有制改革实施过程和公司治理的研究发现,联合重组是国有企业混合所有制改革的一条有效路径,在该过程中,中国建材集团通过联合重组健全和完善了公司治理,并提升了企业绩效。因此,文章期望通过研究中国建材集团的改革实践为国有企业混合所有制改革以及公司治理提供理论借鉴和参考。

一、文献回顾

自中共中央十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”以来,国有企业混合所有制改革得到了企业界和学术界的热烈讨论。混合所有制强调的是不同所有制资本的融合,即公有资本与其他非公有资本的融合,单纯的公有资本之间或非公有资本之间的融合不能称为混合所有制(季晓南,2014)。有观点认为,混合所有制就是股份制,也有观点认为混合所有制不完全是股份制。季晓南认为混合所有制经济的实现形式既包括股份有限公司,又包括有限责任公司(季晓南,2014)。因此,国有资本与非国有资本形成的国有控股或参股的上市公司是混合所有制的主要实现形式。1997年中共中央十五大报告提出,“股份制是现代企业的一种资本组织形式,有利于所有权和经营权的分离,有利于提高企业和资本的运作效率。”经过10余年的发展,国有资产呈现出规模庞大但运营效率、回报水平低下和流动性差的状态,在此背景下提出混合所有制改革有利于不同所有制资本或不同所有制经济形式之间的取长补短。国有控股或参股的上市公司根据《公司法》以及上市公司要求建立了股东会、董事会、监事会、经理层(“三会一层”)的公司治理结构,但仍然存在“形似而神不似”的尴尬。虽然我国上市公司治理水平从2003年的48.96上升到2012年的60.60,公司治理质量大幅提升,但治理有效性偏低亦为突出问题。国有上市公司治理存在着内部人控制、大股东的超强控制、监督权虚置等诸多问题,这些问题主要是由于其股权结构的不合理、控制权结构不制衡等因素造成的。此外,国有上市企业在公司治理机制方面还存在运转不畅、制衡失灵;决策机制不规范,缺乏经营投资责任追究制度;管理人员任免缺乏公开透明、公平竞争机制;任人唯亲的现象普遍存在,德才兼备的管理人才难以脱颖而出;财务和经营等重大信息不透明等问题(刘俊海,2014)。国有企业混合所有制改革必须改善公司治理,“首先要树立‘多元化’思维,通过构建治理权分享机制,使得多元的利益相关者参与公司治理。”

国有企业混合所有制改革需要协调好存量和增量的问题,不同的企业有不同的混合所有制改革路径,可能既有增量改革也有存量改革(黄速建,2014)。从目前改革的情况来看,民营企业进入存量国有资本是最现实和可行的方案,并具有较强的可行度(韩复龄、冯雪,2014)。国有企业混合所有制改革的主要任务之一是股权结构改革,其实现的主要方式在于兼并重组,当前及今后一个时期,国企兼并重组将成为国有企业存量混合制改造的突破口(韩复龄、冯雪,2014)。兼并重组实现多元化的投资主体,“必然要改进董事会结构和决策流程,健全信息披露制度,这些都有利于改善国有企业的公司治理”(黄速建,2014)。因此,国有企业混合所有制改革需建立规范、透明的公司治理结构和机制,增强民营资本在公司治理中的话语权,“保障非公有资本投资者的合法权益,尤其是保障非公有资本投资者在混合所有制企业中的话语权,也就是如何让非国有资本在企业‘有利可图’的情况下愿意来”。通过以上文献回顾可以发现:第一,作为混合所有制主要实现形式之一的国有上市企业在企业绩效和公司治理方面依然存在许多问题,这些问题需通过引入多元投资主体来解决;第二,兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口,有助于引入其他投资主体,实现国有企业股权结构多元化。但现有研究并没有对国有企业混合所有制改革中的兼并重组和公司治理之间的关系做出探讨,即通过兼并重组是否能够改善公司治理,以及如何改善公司治理结构和机制?这是文章需要解决的问题。因此,通过对中国建材集团混合所有制改革中的联合重组与公司治理来论证以上问题,将促进国有企业在混合所有制改革中完善公司治理,并实现国民共进共赢。

二、研究方法与案例选取

1.研究方法文章采用案例研究法来分析国有企业混合所有制改革实现的途径,并总结改革的成功经验。案例研究方法已成为当代社会科学的重要研究形式之一(Yin,1989),无论是理论构建还是理论验证,案例研究都是不可忽视的重要环节。案例研究在国外已成为学者广泛使用的研究方法,并积累了丰硕的研究成果,但对于大多数国内学者来说,运用案例研究方法开展学术研究还充满许多挑战。因(Yin,1984)认为案例研究是一种实证性的、完整的研究策略,常用于探讨当前现象与场景界定不清且不容易做清楚区分的状况。如果研究的问题是在回答:“是如何改变的?”、“为什么变成这样?”及“结果如何?”等问题,案例研究是最为适用的方法(郑伯埙、黄敏萍,2008)。案例研究方法可以对某些复杂和具体的问题进行深入而全面的考察,对动态的互动历程与所处的情景脉络也会加以掌握,从而获得一个较全面与整体的观点(Gummessen,1991)。因(Yin,1984)将案例研究分为探索型、描述型和因果型三种类型,以及单案例和多案例两种方法,还有多个分析层次。通过案例研究构建理论,核心问题不在于案例数量的多少,案例数量的合适与否取决于多少信息是已知的,多少信息可以从增加的案例中获得(KathleenM.Eisenhardt)。同时,在管理学研究的历程中,许多学者指出需要采用扎根理论的研究方式来进行厚实的管理学研究,以提出更具内部效度和外部效度的本土理论(nhart,1989;Whetten,2002)。徐淑英教授(2008)等人认为,中国的学者需要通过案例研究方法来构建能够解释中国独特管理困境和问题的理论。因此,文章在广泛搜集信息的基础上,采用单案例研究法对国有企业混合所有制改革的问题进行探索性研究分析,以期构建国有企业混合所有制改革中具有中国特色的联合重组与治理理论,并为国有企业混合所有制改革提供建议参考。2.案例选取案例选取的原因是因为它们具有非同寻常的启发性,或是该案例是一个极端的范例或难得的研究机会(Yin,1994)。文章以国有企业混合所有制改革为背景,选取的案例企业是中国建材集团,该案例对于在极其稀少的情况下研究国有企业混合所有制改革方式和公司治理问题提供了重要机遇,主要理由如下:第一,兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口,案例企业在联合重组过程中为民营企业保留一定的股权比例,并将民营企业家转化为混合所有制企业的职业经理人,实现了股权结构多元化和运营管理机制的转变。第二,案例企业在联合重组过程中形成了一批典型的混合所有制企业,并建立了一套健全、规范的公司治理结构和机制。第三,案例企业通过联合重组、资本运营,在2004-2014年实现了营业收入和利润的持续增长,有助于实现国民共进共赢。第四,案例企业下属的中国建材股份有限公司(以下简称“中国建材”)、北新建材、中国玻纤、洛阳玻璃、瑞泰科技、方兴科技6家公司为上市公司,有丰富的公开资料可供查询和分析。总之,文章所选取的案例企业对于研究国有企业混合所有制改革中的联合重组与公司治理具有很好的代表性。

案例研究的资料和数据主要来源于以下三个方面:一是案例企业网页资料、年度报告、领导人讲话和受访等原始资料;二是中央和地方媒体对案例企业的报道,以及专家学者在媒体上对案例企业的有关评论;三是相关研究成果,包括通过CN-KI数据库搜集的中国建材集团的相关期刊文献。多重证据来源的三角验证需要使用各种资料来源,这可以使各种证据取长补短、相辅相成,提高案例研究的可靠性。3.案例企业背景2002年,中国建材集团的前身“中国新型建筑材料集团公司”正经历着极度困难的一段时期,下属企业200多个,年收入20多亿,但有32亿的银行过期债务。在资金缺乏、没有国家支持、面临解决生存问题之时,宋志平被任命为集团公司的总经理。2003年公司更名为“中国建筑材料集团公司”,并列入国务院国有资产监督管理委员会直接监督管理的中央企业。面对生存困难和发展问题,公司高层决定以水泥作为公司业务重点,与民营水泥企业实行联合重组、推行市场化的竞争与合作。在该思路指引下,中国建材集团先后重组成立了南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司。目前,中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的综合性建材产业集团。自2005年以来,中国建材集团坚持市场化道路,大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料,走上了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路。2004-2014年,中国建材集团以超过40%的年复合增长率快速发展,成为充分竞争领域快速成长的央企典范。目前集团资产总额超过4100亿元,员工总数超过18万名,直接管理的全资、控股企业17家,控股上市公司6家,其中海外上市公司2家。从2011年到2014年连续4年入围《财富》世界500强企业。

三、案例分析

1.通过联合重组实现股权结构多元化(1)联合重组的方式、标准与条件。2005年中国建材行业正处于结构调整的关键时期,占建材行业GDP达70%的水泥行业。由于竞争激烈,许多民营水泥企业处于破产的边缘。这时,需要大型企业有所作为,推进行业内的战略性重组,提高行业集中度并遏制恶性竞争。中国建材集团作为国有大型企业责无旁贷,以董事长宋志平为主的董事会决定通过在资本市场募集资金在行业内实施战略性重组,即联合重组。联合重组的并购整合方式,既考虑被重组方的感受,又强调由大企业通过兼并重组,提高产业集中度,发挥市场协同作用,引领行业结构调整,带动中小企业共同发展。中国建材集团于2005年3月发起设立中国建材股份有限公司,新设立的中国建材于2006年3月在香港联交所挂牌上市,上市初期共募集资金20多亿港元。2006年6月中国建材拿出上市募集的一半资金,以9.61亿元人民币并购徐州海螺水泥100%股权,受到广大投资者的高度关注和肯定,不到一年时间,股票从每股2元多港币一路飙升突破30元港币。良好的产业与金融互动推动了中国建材集团的进一步并购重组,中国建材借势向淮海经济区和东南经济区挺进,多次增发股票募集资金发展和组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥三大主要水泥公司。在联合重组发展混合所有制的过程中,中国建材集团制定了三条标准来选择联合重组的对象:一是符合公司战略的企业;二是能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业;三是能与现有企业产生协同效益的企业。未来学家和管理大师约翰•奈思比特在《定见》一书中指出,“当人们察觉到潜在的利益时,大家通常都会热烈欢迎变革的。”要吸引社会资本和民营资本参与国有企业的混合所有制改革,政府不能过于干涉企业的市场化行为,必须使社会资本和民营资本看见混合所有制改革的红利,否则,改革的口号再好也不能吸引使社会资本与民营资本参与国有企业的混合所有制改革。于是,中国建材集团为吸引民营企业参与联合重组给出了三个条件:一是公平的收购价格,在政策允许范围内可以适当溢价收购;二是将部分股权留给被收购企业或企业家,一般为30%;三是将原有企业老总转变为混合所有制企业的职业经理人,继续做管理者。这三个条件被董事长宋志平称为“三盘牛肉”。“三盘牛肉”解决了国有企业混合所有制改革中的与市场接轨、厘清产权关系和建立职业经理人制度等核心问题,确保了国有企业混合所有制改革中的所有者到位。中国建材集团实施的联合重组是以推动区域市场健康发展为前提,采用资本运营的方式搭建一个国民共进共赢的平台,采取严格的标准与优厚的条件重组民营企业,并为原民营企业股东和企业家留有一定的股权,使原民营企业管理者和员工团队在重组后的企业中充分发挥效能,是一种中国特色的并购重组活动,也是一条有效的国有企业混合所有制改革路径。(2)多元化的股权结构。党的十八届三中全会提出,“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式”。因此,国有企业混合所有制改革的关键在于实现股权多元化,消除“所有制”的限制,解决国有企业“所有者缺位”的问题。截止2013年底,中国建材集团各级企业中,混合所有制企业数量超过85%,集团直接管理的全资、控股企业17家,控股上市公司6家,其中海外上市公司2家。中国建材集团在二级公司、业务平台和生产经营企业三个层面形成了三层混合结构(见图2):在二级公司层面,优化股权结构,组建成立了上市公司,成为管理规范的公众公司,如二级企业中国建材作为香港上市公司吸纳了大量社会资本,目前国有股占比46.67%,公众投资者持股占比53.33%;在业务平台层面,引入社会投资机构和民营资本实现交叉持股,如南方水泥、北方水泥等四大水泥公司将民营企业的一部分股份提上来形成国有资本和民营资本交叉持股的混合所有制企业;在生产经营企业层面,鼓励员工持股,发展员工持股的混合所有制企业,如给予联合重组的民营水泥厂原来所有者30%左右的股权。此外,中国建材集团正探索在集团层面建立国有资本投资公司,将集团公司由管理具体的业务转变为管理国有资产、社会资产和民营资产,使集团成为战略和投资决策中心。总体来看,中国建材集团混合所有制改革中的股权多元化是温和、理智和渐进的,若想改革一步到位可能导致各种意想不到的问题,只有在明确方向的基础上循序渐进才能改革成功。

2.规范的公司治理结构和市场化的运营管理机制(1)规范的公司治理结构。国有企业混合所有制改革不是简单的将国有企业和民营企业混在一起,而是在联合重组的基础上,实现资本、人才、技术等资源效能的有效发挥,公司治理就成为了国有企业混合所有制改革成功的决定性因素。混合所有制改革表面是股权问题,实质是公司治理的市场化及高管身份的转变,这需要从股东、董事会和经理人三方面构建一个完整的公司治理闭环,即通过股权多元化,建立规范的董事会和经理人制度,建立一种规范、有效的治理结构和机制。中国建材集团的公司治理结构如图3所示。在该治理结构下,中国建材集团形成了“股东会—董事会—经理层—员工”委托代理模式,国有资本和民营资本是出资人代表,董事会是决策机构,经理人是经营决策的执行者,这样就形成了政企分开、所有权和经营权分离的规范治理结构。明晰的治理结构进一步明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责,使治理结构中的每个层级各负其责,形成了董事会与经理层、董事长与总经理之间相互制约的格局,这有利于加强董事会与股东利益保持一致,使董事会代表所有国有资本股东、社会资本股东和民企资本股东对经理人员进行控制和监督。(2)市场化的运营与管理机制。国有企业混合所有制改革必须打破行政体系,建立市场化的运行和管理机制。中国建材集团在混合所有制改革中提出了“央企市营”的概念,该概念的内涵包括五个方面:“股权多元化;规范的公司制和法人治理结构;职业经理人制度;内部市场化机制;依照市场规则开展企业运营。”同时总结了一套“三五”管理整合模式,即五N、五C和五I。五N包括运营模式的一体化、模式化、制度化、流程化、数字化;五C包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中;五I包括净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率等关键经营指标。“三五”管理整合模式的核心是一体化和数字化,通过资源整合、管理理念和文化的统一、开展对标管理实现整合后的效益最大化。经过以上分析可知,中国建材集团采取“央企市营”和“三五”管理模式管理联合重组后的混合所有制企业,这样的混合所有制改革被宋志平称为“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。同时,宋志平将混合所有制企业比作一杯茶水,国有企业是水,民营企业是茶叶,两者混合在一起变成的茶水没办法分开,也没必要去分开,正是这样一种包容思想实现了国有资本、社会资本和民营资本的包容性增长。因此,中国建材集团在联合重组中作为资源整合者,充分整合国有企业资本和民营企业资本,通过股权结构多元化实现市场化的运营和管理机制是国有企业混合所有制改革的典范,探索出了具有中国特色的混合所有制改革方式。

3.顺畅的公司治理机制(1)董事会构成与决策沟通机制第一,董事会构成。国有企业混合所有制改革中,董事会(代理人)与股东(委托人)是一种委托代理关系,国有资本和非公有资本作为股东履行出资人义务,董事会代表股东的意志进行科学决策,在公司战略制定、经理人员选聘和公司治理方面发挥着重要作用(杨红英、童露,2015)。可见,董事会是国有企业混合所有制改革的关键。董事会治理对公司绩效积累效应的实证研究表明,董事会领导结构和专业委员会运行情况对公司绩效的提升有显著影响(李维安、孙文,2007)。在公司治理的实践中,董事会有单层董事会和双层董事会两种架构。单层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权委托给董事会,双层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权分别委托给执行董事会和监督董事会(监事会)。郭建鸾(2008)认为我国董事会建设应结合实际,大型国有企业转型而成的上市公司应借鉴双层董事会模式强化董事会的监督职能。中国建材集团则采用的是双层董事会架构,在执行董事会的基础上设有专门的监事会。此外,鉴于我国国有企业的特殊性,还设有党委对企业的经营管理活动进行监督。世界各国金融主管部门通过立法要求提高独立董事在董事会中的比重,但灰色董事(与管理层存在社会关系)的存在对公司治理效率的提高没有帮助,因此,可以用没有社会关系的独立董事占董事会比重来衡量董事会独立性(刘诚、杨继东、周斯洁,2012)。中国建材集团董事会成员有10人,其中外部董事6人,在其下属的上市公司中,外部独立非执行董事占董事的半数及以上,这些外部董事与经理人之间不存在社会关系。在董事会下,中国建材集团设立了战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会四个委员会。为保持专业委员会的独立性,薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会成员全部由外部董事组成,战略与投资委员会、提名委员会成员由外部董事占多数,这些委员会除了提名委员会由党委书记任召集人之外,其他都由外部董事担任召集人。可见,中国建材集团的董事会具有较强的独立性,而规范独立的董事会有助于保护民营中小股东的利益。第二,董事会决策沟通机制。中国建材集团作为董事会试点单位,不仅通过竞聘的方式聘请外部董事解决了决策人员来源问题,还建立了规范有序的决策机制与沟通机制。在董事会召开前,公司按规定时间提前将会议议案发送给所有董事,保证董事有充分的时间和条件获取相关信息。在董事会讨论中,董事逐个发言,并对每为董事的发言进行记录,最后让所有董事对记录审阅并签字,对每项决策都进行唱票,以此增强董事会的规范性。董事会下的四个专门委员会通过召开定期和不定期会议,对影响公司发展的重大事项认真讨论并形成议案,提交董事会审议,为董事会科学决策提供保障,并对经理层的工作提出建议和指导。此外,中国建材集团在内部董事与外部董事、外部董事与经理层之间建立了良好的沟通机制,使外部董事获取充分的企业和行业信息,保证决策质量。例如,每年组织外部董事深入企业和市场进行实地考察和调研,邀请外部董事参加公司重要会议和重大活动,使董事会在决策前,能多角度了解相关信息并力求决策的有效性;对公司所有事务,不拉拢外部董事,不隐瞒外部董事,确保外部董事的独立性和决策的客观公正;充分尊重外部董事的“自组织”,充分发挥“主导外部董事”作用,保证外部董事之间的充分沟通和交流。(2)公开透明的经理人竞聘机制国有企业发展混合所有制,除了建立治理型董事会解决决策的问题以外,还需解决执行层的经理人问题。按照《公司法》的规定,总经理应由董事会选聘或者解聘,副总经理则由总经理提名董事会批准。但在实际中,国有企业的总经理不仅由国资委等部门直接任命,甚至部分副总也由国资委直接委派,导致董事会的法定权力形同虚设,公司治理效率低下。在此背景下,中国建材集团遵循市场化的规律,在混合所有制改革中告别传统体制机制,实现高管身份从亦官亦商向职业经理人和企业家转变,建立了市场化的经理人选聘、考核与激励制度和决策机制。国有企业混合所有制改革中的职业经理人有三种来源:一是原国有企业的经理人转化为职业经理人,不仅包括身份上的转变,还包括思维、观念和能力方面的转变;二是从市场上公开选聘,与民企、外企在职业经理人市场中争夺人才;三是在兼并收购中,将被并购企业的经理人跟着企业重组进来。中国建材集团在混合所有制改革中综合运用了以上三种方式来选聘职业经理人,特色在于采取“七三原则”:中国建材收购70%的股份,其余30%留给其他投资者或民企创业者,将民营企业的企业家转变为混合所有制企业的职业经理人,这既可以使民企的资本得以保全和升值,又可以使民企的活力在国有企业混合所有制改革中发挥作用。例如中国建材下属的南方水泥有限公司有150家水泥企业,其中65%为民营企业,15%为地方国企,20%左右为混合所有制企业,半数企业的经理人为民营企业家转型而来。对职业经理人的考核与薪酬坚持市场定价根据业绩、能力和职业操守给出职业化待遇,做不好则被淘汰。(3)决策控制与决策经营的分离尤金•法马(EugeneF.Fama)和迈克尔•詹森(MichaelC.Jensen)将决策分为提议(提出资源利用和契约结构的建议)、认可(对所需贯彻的提议作出决策选择)、贯彻(执行已认可的决策)、监督(考核决策代理人的绩效并给予奖励)四个步骤,其中,提议和贯彻是决策经营,认可和监督是决策控制。决策经营由经理人负责,而决策控制由董事会负责。董事会除了制定公司发展战略和做决策外,还应指导和促进经理人的决策执行,进一步提高经理人的执行效率。在国有企业混合所有制改革中,经理人要向职业经理人转变,完成股东会和董事会交给的经营任务和绩效目标。中国建材集团在协调董事会和经理人的关系,并解决董事会与经理层的决策冲突中有两条原则:一是规范决策;二是合理授权。规范决策就是明确决策的步骤,将决策和执行分开,由董事会制定公司发展战略、做决策、把握发展方向,并指导和促进经理人创造性地开展工作。如果董事会的决策内容太多,可以将经营性事务授权给经理层,由经理人做决策并执行,这是董事会权力的延伸,有利于实现内部制衡与市场效率的结合。

四、结论与建议

通过对中国建材集团混合所有制改革中的联合重组与公司治理所进行的案例研究发现,联合重组是国有企业实现混合所有制改革的有效途径,其不仅能实现国有企业股权结构的多元化,还能有效促进国有企业混合所有制改革中公司治理结构和机制的改善。基于此,文章围绕中国建材集团“联合重组—股权结构多元化—规范透明的公司治理结构和机制”的逻辑构建国有企业混合所有制改革中完善公司治理的分析框架(如图4所示)。在该分析框架中,国有企业与民营企业通过联合重组实现股权结构多元化,而多元化的投资有利于促进国有企业在混合所有制改革中实现市场化的运营管理机制和规范透明的公司治理,以此提高国有企业公司治理的有效性,在混合所有制改革中实现国民共进共赢。基于以上结论和分析框架,对国有企业混合所有制改革的实践有如下建议:一是刘钊、王志强、肖明芳(2014)的研究表明,在政府干预多的地区,可能由于非市场化的并购导致并购后经营绩效的下降;而在政府干预少的地区,过度负债的国有企业对并购市场反应有显著的正影响,并购后经营绩效有显著提高。因此,联合重组是国有企业混合所有制改革的有效途径,在联合重组过程中应尽量减少政府干预,根据市场化的要求进行联合重组,即在充分竞争的市场中,政府应该营造良好的市场环境,使国有企业在充分遵循市场规则的基础上与民营企业共同建立市场化的运营管理机制。二是国有企业通过联合重组实施混合所有制改革,其所需的资金除了通过现金和债券支付以外,还可通过组建上市公司,引入社会资本和民营资本的方式来获取。“统计显示,国企改革指数自2014年4月1日创立以来,已经累计大涨近五成。”可见,国有企业混合所有制改革概念受到了资本市场的青睐与热捧,因此,国有企业混合所有制改革可通过资本运营的方式在国内资本市场上解决资金短缺的问题。三是国有企业混合所有制改革需要在“股东—董事会—经理人—员工”四者之间建立一种职责清晰、相互制衡的公司治理结构。四是兼并重组发展混合所有制,一方面要在联合重组中为民营企业经营管理者保留一定的股份,实现股权结构多元化,使国有资本、社会资本、民营资本、员工形成利益共同体,规范公司治理;另一方面要建立规范、独立、有效的董事会、监事会和专业委员会,在内部董事和外部董事之间建立良好的决策沟通机制。最后通过原国有企业经理人转型、外部招聘和重组留任的方式获取职业经理人,在职业经理人与董事会之间建立分工明确的决策控制和决策经营机制,实现经理人(或被并购企业的企业家)与董事会的有效治理。以上四点建议将有助于国有企业完善内部公司治理,提升企业绩效。由于国有企业混合所有制改革还处于试点阶段,能够作为样本的企业不多,尤其是国有企业混合所有制改革中建立了规范透明的公司治理的企业并不多,单案例研究难免会存在全面性不够的问题。在以后的研究过程中,可选取更多的国有企业作为样本进行多案例研究,使文章的研究结论更具一般性,使研究基础更加扎实。虽然中国建材集团在10年前就开始发展了混合所有制,积累了许多成功的经验和模式,但作为国务院国资委批准的混合所有制改革试点单位,在公司治理方面的其他问题有待进一步跟踪和完善。

作者:童露 杨红英 单位:云南大学工商管理与旅游管理学院

国有企业混合所有制改革分析责任编辑:杨雪    阅读:人次