医院全成本核算管理思路范文

一、医院全成本核算管理的背景和意义

九十年代初，成本这个曾专属于企业的概念走进近医院，到1999年随着医院财务会计制度出台，正式提出医院进行成本核算。从前的成本核算属于较为粗放型的核算模式，而全成本核算是从不同视角，不同需要出发来核算成本，精细化程度高。例如按病种、服务单元、科室类别，甚至人员类别进行核算。为适应社会发展，全成本核算势在必行。

1.从微观环境看（1）全成本核算是控制成本的重要途径。医院要控制各项相关成本，进行全方位成本核算是满足管控的途径。通过核算、管理使我们合理配置医疗卫生资源，达到降低医院运营成本的目的。（2）全成本核算是深化财务管理的内在需求。实行医院全成本核算，从核算对象、方法、账务处理等各方面都需做一系列的改革，这不仅促进了医院财务管理制度的合理化、规范化，也会相应提高财会人员的业务素质；为医院未来发展形势的预测、决策提供全面、合理的财务信息。（3）全成本核算是强化科室职能的手段。各科室医务人员的工作效率、工作能力都将对经济效益产生影响。全成本的核算管理方式可以帮助医院立足于科室，以科室为核算单位，任命护士长或科室管理人员兼任科室核算员，从而节省人力资源，实现科室职能和医院效益的双赢。

2.从宏观环境来看（1）有利于制定公平合理的医疗收费标准，减轻患者负担。在没有对医院全成本核算的情况下，很难科学界定药事服务费或其他技术性医疗服务的收费标准，但从长远来看，逐步走向成熟的医疗卫生机构全成本核算会为各级各类医院，各种各样的医疗服务定价提供依据。（2）为实施单病种付费、完善医疗保险支付机制提供参考依据。医保支付方式改革的核心是由简单的行政管束和政府定价的方式转变为建立医保部门和医疗机构的谈判协商机制，利用总额控制让医院自我控制成本与提高效率，在赋予医生处方自主权的同时，优化诊疗效果和医保资金使用效率。全成本核算为这种新机制奠定了基础。（3）是医院适应当前医疗卫生体制改革的客观需要。医疗改革和医保支付方式改革是相辅相成、密不可分的，明确了总额预付、按病种、服务单元、人头等预付方式取代按项目的后付方式，意味着以医保资金控制作为核心，强力推动公立医院包括成本在内的各项改革。

二、医院全成本核算中存在问题

1.成本信息获取难度大且完整性较差由于全成本是对医院成本全方位的核算，需要归集整理的数据繁杂，涉及到的各级人员和部门，如果没有合理、严密的核算组织体系和工作流程，会给获取数据带来困难，也加大了劳动强度。

2.医院对成本管理的重视程度有待提高医院从前实行的不完全的成本核算制度，核算结果仅作为总体上成本控制和对内绩效考核的依据，在成本信息的收集和获取上存在忽视现象，对其全方位的监管、控制作用没有自上而下的足够认识和重视。

3.成本分摊难界定以科室为核算单位进行全成本核算时，间接成本要在各科室之间进行分摊，应根据实际需要对于各科室之间的成本关系、分摊比例等进行划分和决策。目前医院进行科室的成本核算时对间接成本核算不足，造成核算不准确的现象。

4.全成本核算信息化基础薄弱21世纪以来，在医院的管理过程中，也将信息化的管理系统运用到各个环节中。对于全成本核算来说，信息化的管理大大提高了科室的管理效率，但医院的物流管理和资产管理等方面还不能满足管理的需求，尤其是全成本核算会涉及到大量的基础数据的搜集和处理，目前医院的信息化软件引进和开发还有待加强。

5.现有的全成本核算管理人员稀缺许多医院缺乏实战型成本管理人才，相关人员对全成本核算的管理认知不够，尚未树立全员、全过程、全方位参与成本管理的理念。对于科室成本、单病种成本等成本的核算更是无从入手，处于原始状态。

三、全成本核算管理思路

为发挥全成本核算管理在医院的重要作用，就要本着低耗高效的原则，做好各项准备工作。

1.建立以领导层为首的责任中心全成本核算作为“一把手”工程，医院管理层应当予以高度重视。应成立全成本核算领导小组，由院长牵头，院班子成员带队，成员包括相关职能部门负责人、大科主任。成立“责任中心”，由财务科主抓科室全成本核算，相关职能部门配合。

2.做好全成本核算宣传工作在全院范围内大力宣传，提高职工的成本意识，利用院内各种会议、网络等广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。普及核算的知识，树立成本效益的理念，使之深入人心。

3.学习国内先进医院管理经验，引进成本核算软件到有成功经验的兄弟单位学习考察，引进成型、完善的成本核算软件系统，对核算系统的基础数据进行管理；实现业务科室信息、员工信息、成本项目代码、成本分摊方案、各种数据的电算化管理，以激发职工高效工作积极性，减少人为因素的干扰；积累购置、开发成本软件资金，保障资金来源。

4.提高医院全成本核算管理人员的综合素质人员素质的高低是决定一项工作开展情况好坏的关键因素。在医院的全成本核算过程中，要充分认识到人员技能及工作积极性的重要作用，定期组织全成本核算管理人员进行技能培训，组织讲解、答疑，提高其工作能力，并通过组织培训帮助医院的全成本核算人员提高水平，为其实现自身价值打好基础，也可以进一步提高全成本核算管理人员的工作积极性，从而提高医院全成本核算管理的实施效果。

5.做好各项全成本核算基础工作（1）清查资产，核实资金。为保证核算基础数据的准确性，做到心中有数，在开展全成本核算之前，医院应组织实施资产全面核查，确定各环节管理负责人，签订责任书，将资产管理落到实处。做好各项资产，包括固定资产、房屋面积、公摊面积的准确测查。实时监控使用情况，有变更应及时调整。（2）明确成本核算对象和单位调研确定成本归属，确定成本核算类别，划分好要核算的是科室成本、病种成本、还是服务单元成本，然后分门别类归集、整理、分配；设立科学的成本核算路径，做到有区分有侧重，同时应注意成本分摊的实际可操作性和工作量过大造成不必要的人工成本耗费。（3）确定成本核算方法和比例采用适当方法计算成本，例如合理分摊间接成本费用，对于新会计科目项下的管理费用和其他支出采用按人员比例、办公面积等比例进行分摊，也可根据实际情况采用不同方法进行分配，操作时考虑适用性和可操作性，坚持谁受益谁负担的原则。

6.规范流程，实时管控（1）成本归集和分配成本数据经网络逐级分类录入，汇总上报，成本中心通过分析，充分考虑业务核算需求，进行合理分摊。财务科应明确将医院总业务支出分为成本类和非成本类支出，然后将其在管理服务科室、临床服务科室、医疗技术科室、医疗辅助科室的归集，再按管理服务科室到临床、医技、医辅；医辅到医技、临床；医技到临床的三级部门分摊，最终将费用分摊临床科室。分配时注意确定合理的分配标准分摊到相应科室。同时分类科室成本、病种成本、单元成本。（2）进行成本分析和对比利用趋势分析、比率分析等方法对成本费用变动情况进行分析，从各个成本核算中心成本的变动趋势观察其发展是否正常，各种耗费是否合理、必要。找出存在的问题，进行整改，制定控制措施，实现对于医院成本费用的监控。（3）成本控制成本控制是全成本核算管理中的核心部分。医院可根据成本的固定性和变动性、直接性和间接性、可控性和不可控性考虑，进行事前、事中、事后控制。增加成本管理透明度，让管理者和员工明白哪些地方的成本不合理，哪些地方改进后会更好，集思广益，提出改进建议。医院要及时根据成本分析的结果，采取有力措施，制定详细的成本控制操作细则，保障全成本核算管理的实施效果。

7.建立科室工作细则和激励制度医院应制定工作细则，明确各个环节责任、操作标准、工作流程，统一核算口径。根据各个科室的实际情况，将成本分解、落实到具体项目，将任务分解、落实到个人，然后制定评价标准，建立考评机制，对相应的评价级次有对应的奖励，鼓励各科室切实执行好全成本核算管理制度。

四、总结

总之，进行全成本核算就要求医院建立适合自身发展的成本核算管理组织架构和信息系统，做到工作有制度、人员有落实、环节有监督、效果有反馈、缺陷有整改，从而使医院取得日臻完美的社会和经济地位，健康发展，造福世人。

作者：李青倢 魏来 单位：抚顺市第五医院 辽宁石油化工大学