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EPC管理模式下建筑企业管理论文

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1现阶段国内建筑工程项目管理中的问题

项目的管理制度和管理理念已经远远落后于建筑行业的发展,当前在项目管理上,主要是把工程项目分成决策、设计、招投标、施工、竣工验收等其他阶段来分别处理,该管理模式不能在整体上对项目的建设需求与限制作出有效控制,全部管理流程没有系统性特点,造成项目目标在实现过程中缺少强有力的保证。项目管理缺少系统性,其内部也没有做到较好的协调,在以往的项目管理模式中,参加项目建设的所有单位都是彼此独立的,相对来说他们在利益上的诉求是不同的,这就造成在建设过程中因为目标不同而产生问题,参加建设的各个单位缺乏协调和沟通,造成项目在整体管理上的效果很差。传统的项目管理模式会浪费很多资源,在以往的分阶段管理中,各个建设单位因为运营和指导目标不同,所以很多情况下就会分开进行管理,这就引起了项目的各个建设单位之间信息孤岛现象的发生,很多价值较高的信息数据不能被共享使用,对资源产生了较为严重的浪费。

2优化项目的管理模式所需措施

选择科学合理和实用性较强的项目管理模式。在选择项目管理模式时,要结合项目的实际特点,可以选择设计、采购、施工交钥匙模式,也称为EPC模式;管理型的承包模式;BOT模式等其他方式来做好项目管理。下面重点介绍EPC模式。

2.1EPC管理模式特点

EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定,进行设计、采购、施工和试运行等工作,使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合,同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在,因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可,它的综合管理功能获得很大程度上的发挥,尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉,不但有助于缩短工期,还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后,对建筑企业转变发展模式,提高效率、减少经济犯罪,不断细化项目管理与施工的分工,培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。从以往工程实践来看,业主不断重视承包商的综合性服务能力。EPC模式把工程的设计、管理与施工有效结合起来,优势独特,在项目管理中正被更多地应用。因为受到曾经的计划经济体制的影响,我国在工程的设计和施工方面还是处于2个领域,设计任务被专门的设计院去完成,但是他们基本没有施工资质;对于施工单位,他们也没有设计资质,他们主要是施工任务。工程总承包起源于建设管理的改革。从建设部通过下发文件开展总承包试点以来,经过这些年的实践,工程总承包在我国已发展到一个新阶段。现在,基本项目尤其是工业项目的建设在高速发展,那些大型和超大型的工业项目不断增多,在实践中一直都在摸索总承包模式。这几年例如三峡工程、西气东输等重大项目被先后建设,这表示我国的建造和技术水平已进入世界上的先进行列:鸟巢、水立方、国家大剧院、世博中心等,因为独特造型和意蕴吸引着中外游客的驻足。这些工程,都是运用EPC项目管理模式的成功例子,也代表了多种项目管理模式的主流。现在EPC管理模式在我国的发展和国际上发展情况比起来,在经验上还不够,综合素质、合同执行水平等方面和国际上的大公司比起来还有较大差距。

2.2EPC管理模式的问题

因为受到外部大环境影响,客观上对EPC管理模式发展有一定的制约。行业垄断在我国还比较严重,因为历史原因,计划经济时代很多行业都有基建队伍,尤其是比较重要的工程项目,很容易产生行业垄断,对总承包模式的实施有很大阻力。另外,在现在的体制下,业主已经发展成多种,例如个人投资、多方集资、国家投资和中外合资、外资等,不同的业主其建设目标也不同,在建筑法和招投标法上的运用与理解也不同,有些业主觉得实行总承包之后,自身权力会被削弱,所以不愿使用总承包模式进行工程建设。同时,人们对总承包的概念没有全面认识清楚,存在不少误解,例如有些人觉得总承包就是自行管理与施工,但是结构主体还要独立完成,不会进行分包,这种理解对建设企业运用总承包管理产生了较大制约。此外,现在在国内,和总承包模式能够配合使用的法律法规比较少。例如对招投标的管理,国家相关部门制订了有关在勘察设计和施工上的招投标办法,但是没有对于总承包的招投标办法。这些制约了总承包模式在我国的发展。

2.3企业软环境产生的影响

基本功差劲是我国很多企业的软肋,现在只有少数的建设集团已经转变成国际型公司,大部分的勘察设计与施工企业都没有创设和总承包模式相应的组织。开展总承包过程中,还沿用以往的施工组织模式。所以在组织与服务功能上根本无法达到总承包要求,缺少和总承包相应的管理体制和管理目标系统。复合型人才缺少,现代社会,人才竞争是企业获得生存与发展的重要问题,EPC总承包企业也是这样的。国内缺少能够运用EPC总承包的高级管理人才。

3EPC管理模式在建筑企业中的应用

拓展EPC管理模式对于建筑市场上的竞争与发展能起到很大作用,对于建筑企业要实现更强发展也是较好的选择。建筑企业要把EPC总承包核心水平提高到战略高度,使尽可能多的建筑企业都适应该管理模式,提升建筑企业的竞争力。根据以往的工程实践和管理经验来看,建筑企业需要调整结构、加快转型,朝着管理和技术密集型建筑企业进行转变,培养自身在资源调整、风险控制、人力、协调能力和信息化等方面的竞争力。增强在调整结构上的能力。随着全球经济在向一体化方向发展速度加快,建筑企业要在国内甚至是全球竞争中获得生存与发展,资源调整能力非常重要,建筑企业要获得较好的经营效果必须进行资源调整,除了通过对内外资源、以往资源和新资源、个体和组织资源、横向和纵向资源等进行整合,发挥其使用效能的同时,建筑企业还要开发出新资源,提高建筑企业的绩效。在风险控制上提高能力,总承包项目在管理上有很多风险,有关调查显示:在发达国家总承包企业中每年大概有14%破产,所以进行工程总承包时要深入考虑风险因素、准确估计风险大小,研究相应的控制措施,减少与避免风险带来的危害,这是企业做强的重要问题。培育人才资源,对于建筑企业来说人才是动力之源,要认真学习国际上的先进经验,加大培养适合EPC管理模式的复合人才。在总承包项目的管理方面多多开展交流和合作,可以举办学术研讨会,专题考察和交流,促进建筑企业高层人员和最新管理模式的接轨。还要组织对总承包经理的培训,培养更多本土的总承包经理和拥有实践经验的设计、设备采购、施工管理、质量和投资控制等其他相关方面人才,以满足国内外的建设市场需求。提高综合协调方面的能力,工程建设关系到多个领域和专业,所以要做好EPC管理,需要充分利用自己的综合实力,在设计、采购和施工等方面进行有效管理与控制,尽可能降低自然环境与社会环境带来的影响,确保工程能够顺利进行。拓展信息管理水平,在面对更加激烈的竞争环境时,把项目管理中所有主线都进行信息化管理,提升项目管理的水平与效率,提高项目管理水平对承包商发展也是必然选择,信息化措施也是一条必须要走的路。在推进总承包管理过程中,总承包商要在宏观角度上控制交付需求、质量、方法与效益,要实现这个目的,就必须抛弃以往那种甲方和乙方关系,从根本上转变为伙伴与合作关系。在现在情况下,总承包商要做到身体力行,监控各个专业分包伙伴对工程实际设计与实现方法,就像那些大型工程的建设,在过程中蜕变为大型的集成商;同样每个专业的分包商需要通过较多的磨合,慢慢成为较好的合作伙伴,这样才能使项目资源与利益获得高效的组合。

4结语

对建筑工程的项目管理实施优化和创新,对于提高社会效益和工程建设效益、管理能力有很大帮助,这成为现在工程管理改革的关键。EPC模式对工程建设单位在设计、采购和施工中进行全方位管理,简化施工与合作组织,缩短工期,对降低项目建设风险很有利,主要适合用在大型工程和基础工程的建设中。项目管理中的这种承包模式也可使用阶段发包方式,有助于工程项目在设计和施工上达到统一和协调,同时有效减少工程变更的发生。国内的建筑企业要积极借鉴国外在项目管理上的先进经验,不断优化和创新管理模式,最大程度发挥设计和监理部门的职能作用。

作者:施尧夫 单位:陕西省土木建筑学会建筑经济专业委员会

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