建筑工程成本管理与控制范文

一、招投标阶段的成本控制与管理

1．规避经营源头风险。首先经营管理部门要把取费好、体量大、超高层建筑、标志性建筑、技术复杂和有重大影响的工程作为经营的主攻方向。规避经营源头风险，主动放弃垫资额度大、合同条款苛刻、付款条件差、报建手续不全、工程造价低、业主资信差的项目，坚决杜绝低于成本价竞标，及时淘汰水平低、信誉差、实力弱的经济责任人。这样就能在源头上杜绝亏损项目，为中标后的成本控制发挥更大的空间提供准备。我们公司前几年在某个工程中因为没注意这个问题，急于想中标，完成经营指标，报价下浮很厉害，导致后来在施工中想尽各种办法，也扭转不了亏损的局面，因为跟成本相差实在太多了。

2．投标报价策略的应用。当购买了招标文件后，相关造价人员应仔细阅读整个招标文件的内容和施工图纸，留意施工工期并考虑可能会出现的各种风险因素，研究招标文件的有关合同条款，以专业的眼光找出业主招标文件的漏洞，寻求利润突破口，灵活运用各种投标报价策略，为今后工程实施中能更多地创造利润，产生效益打好坚实的基础。

3．投标工程预算成本的把握。通常我们根据施工图算出的工程量或业主提供的工程量清单按相应定额进行组价，人材机价按市场价列入，这样得到直接工程费，同时根据项目部管理人员数量和交通工具、检验工具等配备情况计算现场管理费用和上交上级单位的管理费用，得到分部分项清单的费用，在此基础上根据技术部门提出的技术措施如围护、降排水，机械设备的安排等算出技术措施费，结合有关文件算出组织措施费。最后再根据有关规定计算出本工程的规费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出即工程预算成本，以此作为企业投标报价的最低报价。避免为了中标盲目压低报价，使企业处于被动地位。

二、施工阶段的成本控制与管理

施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置、对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。

1．人工费的控制。在人工费的控制上实行量价分离的方法，首先对各工种的施工量进行明细化，把劳务分包队伍的选择、分包合同的签订放在项目开工前进行，对各工种直接费用进行控制。成立专业劳务公司，加强劳务分包管理，专业劳务公司负责组织劳动力队伍招标，拟定招标文件，科学合理测定劳务价格标底，建立劳务作业分包进度款支付台帐，按期结算人工费，最终支付费用不得超过计划预算。

2．材料费的控制。材料费的控制同样按照量价分离的原则，着重把好价格关和数量关。材料价格主要由材料采购部门控制，实时掌握材料价格信息，建立价格信息数据库。与诚信、质优价廉的材料供应商建立长期的战略合作伙伴关系，逐步实行定点、限价集中采购等措施，控制材料、设备的采购价格。对于量大价格高的材料可以选择招标和询价等方式，择优选择供应商。例如，我们公司去年承接的昆明医学院图书馆工程，其中装饰部分的石材量大价高，仅外墙干挂微晶石的造价就在1000元/m左右，在施工前公司对这类材料又进行了招标，最终选择了一家质优价低的供应商作为合作伙伴，节省了一大笔费用。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计划管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗。对于有消耗定额的材料，实行限额发料制度，在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，予以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。材料的质量对整个工程的质量有着非常大的影响，也影响着整个工程的造价。

3．机械费的控制。施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置;加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率;加强设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置;做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

4．管理费的控制。对包括管理费在内的各种间接成本可以通过精简项目机构，健全各种机制，严格控制各种非生产性支出等来控制。

5．施工分包费用的控制。施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价，订立平等互利的分包合同、建立稳定分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

6．合同管理上对成本的控制与管理。合同管理是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，直至保修日结束。首先要选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，尤其要加强施工过程中的合同管理，收集资料，争取在变更、索赔和签证上多出效益。例如，对一些招标文件上没有具体要求品牌、规格的材料，我们先在投标报价时以低价争取中标，然后再在实施阶段以质量差，档次低等各种理由让甲方变更材料，争取多出利润。

三、工程结算阶段对成本的控制与管理

工程项目经济效益的好坏，与最后阶段工程结算编制的正确完整与否息息相关。首先，收集和整理各种计量、支付资料，做到完整无疏漏。在编制结算时不能遗漏每一张联系单。当发生变更时要及时做好签证。例如，某个工程在施工过程中发生了不可抗力，施工方觉得不可抗力是理所当然可以索赔的，没有及时地做好签证，等竣工后再要求甲方赔偿，可这时既拿不出强有力的损失证据，索赔也就没有成功。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。有些分包项目的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，最终结算是否大于财务成本，结算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否吻合。如发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额结算收入。

四、结语

建设工程项目施工成本控制应从投标报价开始，历经施工阶段，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。要在激烈的竞争市场中立于不败之地，必须从成本管理上出效益，不断总结施工项目成本管理的先进经验，研究施工项目成本管理的新方法，控制好施工项目的最低成本，争取利润的最大化。