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医院管理精细化的实践与探析

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摘要:总结了一所民营独资医院——浙江省义乌復元医院近年来通过在法人治理结构、人力资源、医疗质量、医护服务、经济运营等多方面实施精细化管理的具体做法,提出了在推行医院精细化管理过程中必须把握好的5方面工作:深刻掌握内涵、优化管理方法、量化考核指标、形成管理回路、不断总结提升。为大型民营医院和公立医院全面实施医院精细化管理,提供了可借鉴经验。

关键词:精细化管理;医院管理;实践

“精细化”的实质,是对科学的执着追求,是一种上下共同追求极致的思维模式。医院精细化管理只是一种管理理念、一种管理文化,所涵盖的内容非常丰富,但其没有固定不变的实施模式,任何有助于把医院管理工作做的精确、科学、规范的方法都属于医院精细化管理的内容。在当前医疗服务竞争日益突出的态势下,医疗水平、服务质量、运营成本和管理效能“四要素”已成为医院管理的重点,而且医院的规模越大,整个业务流程所牵涉的因素也就越多。因此,现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式,更强调医院运营中各个工作环节和流程、细节的管理,即精细化的管理。1990年建院的民营独资医院——浙江省义乌復元医院,27年来由小到大、由弱到强、持续发展,尤其是近年来在实施医院精细化管理方面进行了积极探索,并取得了一定成效。

1实施医院精细化管理的主要做法

1.1法人治理结构精细化

多年来,在医院领导层面设有决策委员会、管理委员会和监督委员会。院管会实行集体负责制,医院院长任主任,并在总裁和决策委的领导下、监督委的监督支持下开展工作。该法人治理结构的制度设计,为公立医院管理体制改革起到了良好的示范、借鉴作用。2014年,国家卫计委《关于印发推进县级公立医院综合改革意见的通知》中明确指出:“建立和完善法人治理结构,建立决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制,落实县级公立医院独立法人地位和自主经营管理权。”同时,医院设有党组织(2014年升格为党委)、工会、妇联、团委、党外知识分子联谊会等党群组织,全力配合院管会开展工作。医院党组织连续9年被评为市先进基层党组织,党建工作多次被浙江《共产党员》杂志报道介绍。去年初,医院又实行了大部制改革,院管会下设医务部、护理部、行政部、人力资源部、经营发展部、后勤保障部等6个部门,每个部门下设职能科室。这些机构构成了精细化的全方位管理系统。医院及各部门的工作安排做到“月有计划、周有主题、日有重点”,对执行情况、工作效果等进行详实记录,充分体现计划、执行、检查(考核)、反馈及改进的PDCA过程。各部门及职能科室根据工作性质和特点,围绕医院中心任务,策划开展一些有代表性和影响力的活动。

1.2人力资源精细化

医院人力资源精细化的管理,是要建立一套科学合理的人才聘用、选拔和激励机制,最大限度地发挥医务人员的工作积极性和创造性,妥善处理好民营医院人才难招难留的“瓶颈”问题,同时尽可能降低医院人力资源成本。几年来,医院管理层对于人事工作,从招聘、薪资、绩效、培训等各个环节加强了管理。在人才需求计划的制定中,院部既广泛征求科主任意见,同时也从医院发展和人才储备、人才梯队形成等角度来考虑,制定了“科学规划、总量控制、突出重点、宁缺毋滥、适应发展”的方针。对此,医院贯彻“以人为本”的理念,采取以事业发展吸引人、以人文关怀感动人、以优惠待遇留住人等措施,主动引进并留住一批省内外专家。目前,全院950名员工中具有高级职称的专家60余名,初步形成了一支结构合理、德技双馨、求学上进、充满生机与活力的人才队伍。在员工待遇方面,实行以“按劳分配、多劳多得、优劳优得、统筹兼顾、下有保底、上不封顶”为原则的绩效工资制;对员工全年发13个月工资,免费供应伙食,基本免费住宿(象征性收取费用)。今年开始,医院又在众多民营医院中率先实行职工年金制度。平时,创办人与院领导十分关心员工的工作和生活,千方百计为他们排忧解难。

1.3医疗质量精细化

对于医院而言,关键是在保证医疗效果和医疗安全的基础上,让患者在诊疗过程中感受每一细节所体现的医疗服务质量的精细化。復元医院在精细化质量管理上着重抓好以下4个方面:

1.3.1抓“五个重点管理”

即重点科室的监控,重点人群的指导,重点时间的安排,重点患者的诊疗,重点问题的整改。不断加强对新入院患者、危重患者、疑难患者和重大手术患者的管理,抓好患者和重大手术患者的管理,抓好病历书写、查房、会诊、手术等4个环节,严格控制“院内感染”等医源性情况发生。近3年我院的院内感染发生率均控制在1%以内,明显低于三级医院的标准要求。

1.3.2强化医疗护理质量管理

严格落实核心制度,制定并不断完善《科室绩效千分制考核方案》,做到奖罚分明、分配公平、公正公开。同时加强各科室之间的衔接与协调,保证各个部门与各个环节紧密畅通。

1.3.3抓学科建设医院将打造“名院名科名医”

作为业务的重点发展方向。目前,全院形成以老年医学为龙头,以康复、消化、骨科(手外科)为重点的学科体系。继2013年老年医学(学科群)被浙江省卫生厅评定为“全省第一批非公立医疗机构特色学科”后;近2年微创妇科、消化内科又相继获“省非公立医疗机构特色学科”。2014年医院被认定为“浙江省基层卫生适宜技术(慢性病)示范基地”。

1.3.4抓科教发展

2012年,本医院成为全省第一家获得“住院医师规范化培训基地”资质的民营医院;2013~2014年,医院先后创建成为安徽医科大学、浙江中医药大学教学医院,开了2所大学教学医院中首选民营医院合作的先河。安徽医科大学在院专门开设临床医学研究生课程班,首批39名学员已通过考核取得结业证书。2014年,经浙江省中医药管理局批准,浙江中医药大学继教学院在医院开设“西学中”班。近2年,医院已有4项课题被列为省市级科研项目,主持开办了国家级继教项目1项,省级继教项目4项。

1.4医护服务精细化

医院领导强调倡导以人为本的人性化医疗服务理念。首先是规范服务流程。医院细化了一套以病人为中心的服务流程,让患者接受到安全、高效、便捷的医疗服务。其次是体现人性化服务。在诊疗过程中,医院在病人看病时间、等候时间、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致,想患者所想,急患者所急,处处体现了人性化服务,赢得了良好的社会声誉。三是完善服务细节。医院在下属3个院区门诊均开设了一站式便捷服务中心,提供全程导诊导医服务,帮助患者就诊及各项检查,携扶老弱病残和行动不便的患者并提供咨询服务;门诊均实行分层挂号收费。四是优化服务流程。实行电话预约专家、网上挂号、出院床边结算、出院后随访等服务。五是实行全面健康管理。在原体检中心的基础上,在义乌和金华市率先扩展成立健康管理中心,以专业的服务流程、个性化的健康评估体系和终身制的跟踪服务为特点提供全方位的健康管理。六是开通生命“绿色通道”。免费或垫款救治“无主”、特困患者,挽救了很多危重病人的生命,医院本身承担了较大的欠款压力,真正履行了创办人一直倡导的“为百姓办医院,为社会办事业”的办院理念和社会责任。

1.5经济运营精细化

精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率,提高服务质量,节约运营成本。医院采取了以下措施:

1.5.1实行目标责任制管理

院部坚持以“效率指标为前提,质量指标为核心,经济指标为杠杆”的原则,每年与各院区、各科室(病区)签订目标责任书,对各临床科室、医技科室、职能科室进行全面综合考核。

1.5.2强化财务管理

进行合理的预算编制,同时完善建立了预算的执行、分析与反馈机制,确保预算的执行力度。1.5.3实行直接成本核算管理医院在经营项目、科室设置、设备购置等事项上,均预先通过成本分析、成本预测等财务监督把关,这既能减少投资风险,又能对医院资源消耗重点环节进行有效管控,促使有效激励机制到位;同时还优化了3个院区的资源配置,促进科室节约开支,减少消耗成本。通过实施以院和科2级直接成本核算为主要内容的经济运营精细化管理,促进了各科室业务发展。近年来,各项医疗业务均以15%~20%的速度增长。2016年,全院门诊诊疗人次达42万人次,出院人数为2.3万人,手术8000余例(其中3类以上手术占38%);业务收入达3.25亿元,其中药品收入比例占28%;全年可控成本率下降5.8%,其中百元医疗收入卫生材料消耗百分比为11.51,有关指标均处于同级别医院的前列。在全市医疗质量10项质控检查中,连续几年获得较好成绩。

2推行医院精细化管理的主要经验

一家医院要推行精细化管理,首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性,从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围,把精细化的理念逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此,要在医院中培育崇尚科学、重视细节,使员工接受并自觉地践行精细化,把精细化工作落到实处,体现在每一个岗位上。推行精细化管理工作是医院科学发展、不断进步的有力保证,要以规范医院动运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式为主要措施,确保管理高效准确到位,提升医院运营效率和效益。我院的经验表明,在推行精细化管理过程中必须把握好以下5个方面:

2.1深刻把握内涵

精——精确定位,精益求精。对每个部门、岗位的职责都要精确定位,对每项流程都要做到有机衔接,对每项工作都力求精益求精。细——细化目标,细化考核。对每期任务都要细化分解,责任到人,做到人人都管理、处处有管理、事事见管理;要求层层完善,做到职权层层有、任务个个担、责任人人负。同时,要有检查、有监督、有考核、有奖惩。精细化管理的目的就是把员工平时看似简单容易的事情,用心、精心、准确地做好。

2.2优化管理方法

医院工作千头万绪,管理者不可能面面倶到,因此必须善于取舍,做到抓重点、带全局。一是抓重点的事,坚持重点突出,善于抓住“牛鼻子”。经营管理绩效考核是管理的中心环节和核心工作,是精细化管理工作推进的重点和难点,各级管理人员要认真对待。二是抓重点人群,在干部当中抓“头头”,中层当中抓骨干,员工当中抓先进。三是抓重点时间段,把每一月、每一季、每一年划分出有规律的重点时间段,实施重点管理。

2.3量化考核指标

推行医院精细化管理必须通过考核、奖励、处罚等手段加以引导、保证。在明确每个部门、每个人的具体职责的基础上,要严格依据“干什么、谁干、什么时候干、什么地点干、什么方法干”的原则,按照“干到什么程度、干好怎么办、干不好怎么办、按时干完怎么办、不按时干完怎么办”等具体科学、细致而有可操作性的考核评价体系运行。近年来,该院制定并实施了《医疗服务质量(千分制)考核评分标准》,将各科室(病区)的医德医风、技术要素、服务业绩、质量安全、病人满意度等考核指标与绩效工资紧密挂钩,并做到每年有修订有充实,持续改进,不断完善。

2.4形成管理回路

医院精细化管理是一个封闭的管理系统,由PDCA(计划—执行—检查—反馈)4个必不可少的环节构成。要保证管理措施的有效执行,必须建立有效的反馈机制,形成良性循环、科学发展的管理模式。

2.5不断总结提升

实行精细化管理必须结合医院的中心工作,找准切入点,制定实施步骤和具体措施,整体有序推进。同时在实施过程中,不断总结经验,持续改进;各科室、部门之间加强交流、沟通、协调,互相探讨精细化管理的有效路径,共享成果,共同提高。精细无止境。精细化管理既是一项系统工程,又是一项长期性的工作,需一步一个脚印向前迈进。只有这样,其作用才能充分体现,医院管理水平才能不断提升。目前,医院正在全力创建三级综合性医院,同时着手新建义乌復元老年康复医院(第四院区)。展望未来,愿景是形成復元医疗产业大格局,实现跨越式发展的“復元梦”。

作者:张韵;贝淑蓉;陈伟民 

医院管理精细化的实践与探析责任编辑:张雨    阅读:人次