谈继续教育办学的风险评估与控制范文

一、办学中的“不稳定”因素潜藏办学风险

（一）经济风险，源自生源不稳定和政策变化

以现代远程教育（网络高等教育）为例，理论上是低成本办学，搭建一个平台，开办若干专业，除去公共基础课、通识课一次性投入，一个专业最多只需开发20－30门web课件，再配置几个网管和值机答疑的师资，就是全部的教学投入了。一旦学生规模超过“临界容量”，就会呈现惊人的效益扩张速度，规模越大，边际成本越低。然而，风险也大。小则如新开一个专业，撇开市场研发、招生宣传投入不计，仅必须的web课件从脚本编写到制作完成，投入就需上百万。如果在一个办学周期内（学制最低2.5年）达不到应有的招生规模效应，必定亏空无疑；大则如整个网络学历教育，目前是60多所高校“试点”，一旦停止招生，主办高校近十年来上千万的投资何去何从。

（二）质量风险，源自教学状态和校内资源的不稳定

主要表现在：一是市场化的行业培养目标、模块化的教学内容。前者类似于“短期行为”，后者类同于“快餐文化”，如何从学科体系、知识结构上进行跟踪调研、探讨其规律性？二是师资。高校教师素以基础理论研究为主，以研究生教学、本科教学、科研课题为重（岗位职责），何以有精力投入到这种市场化的或曰“低端”的教学研究中来？又如何提高其教学针对性？以远程教学（网络教育学生网上学习）为例，学员上线率低（浏览专业课件），教师（导学）上线率不高，而专业规模又过大，“网上交互”难以落到实处，如何实现指导和辅导的功效？还有实验、实训环节的缺位，质量何以保证？

（三）信誉评估风险，源自支持办学的社会资源不稳定

作为高校发展现代远程教育的依托，学习中心（函授站）应提供必须的社会资源，履行招生宣传、线下辅导、学习支持服务、代收学费、承办考务、提供实验、实训场所等义务……虽然有设站高校考察，有当地省级教育行政主管部门审批，但其本质上的功利性需求毕竟占据上风，特别是极少数民营合作伙伴，在规模效应的驱使下，为扩大招生规模违规招徕生源，以不实承诺诱人，隐性过度收费，考试放松要求（高校鞭长莫及），给主办学校在当地造成了一定的负面影响，有的“一女嫁二夫”（政策允许），谁给的好处多，就投向谁，更有甚者截留学费挪作它用，使主办高校陷入被动。在这种情况下，为了确保学生权益和维护学校在当地的社会形象，在“危机公关”无法凑效的情况下，高校往往选择忍气吞声，教学、服务、考试照常进行而无法对违规行为施加惩罚。

（四）管理渎职风险，源自自身办学情绪不稳定

勿需讳言，在学校定位中，继续教育处境尴尬。一是被边沿化。似乎有一条不成文的规定，继续教育办学不准冲击本科教学，不能挤占本科教学资源，包括教室、实验室甚至食堂，继续教育只好在校外寻求社会资源的合作；二是被产业化。继续教育主管部门只有一套班底（员工人头）一个品牌（办学资质及文凭），远不如其他保障部门有房、有车、有实业，家底殷实。继续教育虽能带来一定的经济收益，但何以形成产业链滚动发展？如此一来，结局只能是凭学校品牌、一纸文凭这根魔杖行走于江湖（被妖魔化）了。面对隐性的创收指标的压力，作为继续教育主管部门想保持一种良好的办学心态也难。然而情绪不稳必生懈怠，稍有不慎，极易导致办学的滥觞。为创高收益，只有扩大招生规模。

二、应对办学风险要确立的几个理念

（一）不必拒谈风险

市场经济鼓励竞争也充满诱惑，特别是在市场机制和规则还不够完善的今天，急功近利、头脑发热和操作失误在所难免。讨论和研究办学风险决不是落后保守，而是为了更主动地应对；同理，市场经济环境下，往往利益与风险共生。追逐的利益越大所涉风险也越多，害怕风险只会自缚手足、坐失良机。

（二）尽力规避风险，在合法的框架下合理转移风险

（三）实行风险评估

在制定办学目标和拓展计划时，在寻求合作之前甚至在执行合同中，都要对风险有充分的预测与评估：办学的短板在哪？合作的软肋在哪？学校监管的盲区在哪？是否损害到学生权益？如果风险不可避免，学校能承受的底线在哪？凡事预则立，不预则废。

（四）建立预警机制

对可能出现的风险有所保留，建立应急预案，包括人、财、物（风险纳入成本，在预算中立项）以及应对媒体的布置和准备，包括对上、对下的联络协调，甚至问计于专家和法律。一旦涉险，马上启动，如此才能在激烈的市场竞争中掌握主动，减少损失。

（五）风险共担原则

在合作办学中要视双方提供的资源份额权重，明确双方的责、权、利，特别是不应回避办学中的风险因素，要在协议中适当描述，必要时签订专门的风险调处备忘录，对单方责任、双方责任、主观故意、市场因素、不可控原因出现的风险责任要明确界定，作为协调和分摊风险成本乃至诉诸司法的条件和依据。

三、对建立风险评估流程的建议

高校风险管理的总体目标在于，确保将高校各种风险控制在与办学目标相适应并可承受的范围内，确保为实现战略规划而采取的重大措施得以贯彻执行，提高办学的效率和效益，确保高校利益相关者之间的信息得以良好沟通，确保各项业务合规，财务、统计等报告真实可靠。基于此，对建立继续教育办学风险评估流程，笔者提出下列建议：

1．市场前景预测———没有市场或没找准市场，是头等风险。何为市场？需求即市场。在职人员的知识提升需求、行业企（事）业转型对专门人才的需求就是继续教育最大的市场。其实，没有市场本身也不构成风险，资源闲置、闭门造车、盲目入市才产生风险。学校品牌资源、师资技术人力、知识产品、教学服务功能往哪投？先问市场。市场份额有多大？需求层次有哪些？学校资源如何与市场对接？市场走势如何？同质化竞争，“谷底”在哪？如何利用高校优质资源引导、培育、开发市场，拉动社会的消费？拷量的是办学主体对市场的掌控能力。

2．资源优势盘点———学校有哪些资源？能调动哪些优质资源投入到继续教育办学中来？与同行竞争，优势在哪？谋求差异化发展，特色在哪？市场竞争比拼的不是良心而是眼光和实力。空手套白狼，必为狼所伤。

3．政策法规探讨———法律没有规定的，可以尝试。政策明令禁止的，有市场也不能办。

4．短板价值评估———短板本身不是风险（有时还是优势），发展失衡才会陷入困境。继续教育办学的短板在哪，份量有多重，能否在体制和机制内寻求替代给予弥补？引入外部资源借船出海，要充分评估其性价比，考虑学校总体发展的承受力，以免包袱太重。

5．合作底线掌控———没有底线就没有安全感。依法办学，以我（主办高校）为主，是合作的前提。虽然继续教育办学是市场行为，而主办主体（学校）却在体制之内。办学是学校的权力和责任，要守住三个底线：培养人才、保证质量是底线，不损害学生权益和学校声誉是底线，能为学校带来经济效益是底线。孰轻孰重，差莫大焉。勿需讳言，谈判是利益的博奕，经济效益、管理方式可资讨论，办学主张、社会影响却不容忽视。

6．资源考察认定———合作办学的重点是寻求资源优势互补。对方提供的资源储备充足吗？“现房”还是“期货”？是本土资源还是转手贸易？是定向挂拍还是做空抬高？来历不明必存猫腻。

7．合作对象甄别———只与法人（单位）合作，只与法定代表人（及其授权委托人）谈判签合同。毫无疑问，法人代表必须承担相应的风险和法律责任。避免夹心层、借壳托市和釜底抽薪。

8．体制机制应对———从政策体制和运行机制上为发展和合作办学营造良好的内环境，否则合同签了，难于兑现，就有违约风险。

9．合同司法咨询———合作是谈判的目的，利益保障是合同的核心，而只有可行性才是合同的生命。合同（条款）不合法，不受法律保护。不受法律保护，必定危机蜇伏。学校单方面既定的格式合同固然一劳永逸，但市场千变万化，机遇稍纵即逝，各方诉求不可能囊括其中，须知规范性、灵活性永远抵不过法规的严肃性和安全性。

10．合作流程监控———签了合同失之监管，风险至矣。须知计划非万能，制度非万能，合同非万能。市场变，管理手段、运作方式也要因市而变。良知、信誉不能代替监管。监管必须是全程监管而不只是效益分账。招生宣传、学籍信息审核、学习支持服务、网络平台运维、实验实训辅助、考务组织、经费往来等等，要严格监管，发现不良苗头，立即启动预警。

11．合作环境评估———简言之，是对市场、对合作方诚信的拷问和审视。合作理念、合作目标是否存有分歧，合作品质是否合乎理想，资源投入是否如期足额落实等。市场在变，双方对下一步的合作预期是否有调整意向？评估不止为避险，更为了重建与发展。

12．合作效益分析———合作初期评估，合作中期评估，合作后期评估。评估不仅是定性评估，还应尽可能量化，以确保评估结果的合理性和准确性，要建立有代表性、直观性、可比性、科学性的指标体系，只定性容易产生放纵。

13．内部管办分离———不止继续教育主管部门参与办学和监管，学校其它职能部门也应各司其职，保驾护航。既当裁判又当运动员，结果只能是“黑哨”。

作者：周正之单位：武汉大学继续教育学院