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医疗联合体改革研究报告

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医疗联合体是医疗机构在自愿互利基础上,对医疗机构人才、技术、设备、信息等资源进行综合有效利用而机制创新的一种组织形式,是城乡医疗卫生改革的一种新取向,对于发掘各级医疗机构的潜力、改善基层医疗卫生条件、缓解城市医院“看病难”、“住院难”现状,帮助基层医疗单位加强专科建设,发挥专科优势,使医疗机构更具活力有着重要作用。近年来,我州在医疗卫生体制改革中,对州域内三级州、县、乡三级公立医院间建立医疗联合体进行了一些初步思考。

一、建立医疗联合体的必要性

建政以来特别是改革开放以来,州的医疗卫生事业得到快速发展,截止目前,全州共有乡及乡以上公立医疗卫生机构64个,现有医务人员1260人,共开设病床1438张,州、县、乡、村四级医疗卫生服务体系全面建立,覆盖城乡的基本公共卫生服务体系和基本医疗保障体系初步构建,为保障全州45万各族群众健康发挥了重要的作用。但随着经济社会的发展和人民生活水平的不断提高,现有的医疗卫生资源难以满足群众多样化的医疗需求,特别是医疗卫生人员总量不足、质量不高、结构不合理的问题突出,不仅缺口大,而且乡镇卫生院人员大多为中专学历,缺少大专以上层次专业人员,村级卫生室中专以上水平的只占60%;乡(镇)卫生院303名卫生技术人员中,取得执业(助理)医师和护理执业资格的只有224名,占74%,其余人员均无执业资格。尤其是全州40个乡镇卫生院具有护理执业资格的在编护理人员只有47名,全州基层医疗机构目前尚无一名具有执业资格的全科医生。同时,全州医疗卫生资源中骨干人才、先进设备等基本上都集中在州级医院,基层卫生基础设施条件差,全州36所乡镇卫生院和227个村卫生室达不到甲级标准化建设要求分别占总数的90%和53%,各级医疗卫生机构普遍存在器械设备更新缓慢、关键医疗技术装备短缺、设备利用率不高等问题,对提升诊疗服务水平形成较大制约。人才、技术、设备等医疗资源的不均衡也导致群众不信任基层医疗卫生机构,不愿意在基层医院就诊,从而使州级医院成为我州百姓看病就医的主要平台,有的甚至到省级医院就诊,既增加了群众的经济负担,也加大了城市医院医疗压力,群众“看病难、看病贵、看病远”的问题远没有得到有效解决。因此,积极探索建立医疗联合体,调配优化全州医疗卫生资源,充分发挥区域内大型综合性医院的人才、技术、管理等优势,实现资源整合、优势互补,帮扶和带动基层医疗机构又好又快发展,满足人民群众日益增长的医疗需求,是当前医疗卫生体制改革中迫切需要进行思考和探索的一个重大课题,势在必行。

二、关于医疗联合体组建形式

依据实际,我们认为,在州、县、乡三级公立医院组建医疗联合体,必须立足州域内现有医疗卫生资源,以州、县、乡医疗卫生信息化建设平台为切入点,依托全州现有新农合“一卡通”网络平台,加快打造以居民电子健康档案为核心的区域卫生信息平台,建立以州医院为中心,上与部分三级甲等医院开通远程会诊、下辐射到各基层医疗机构的远程会诊信息平台。并以此为依托,在联合体医院内部开通电子病历、处方系统、临床检验系统、影像处理系统、远程会诊系统以及临床路径管理等系统,实现全州医疗卫生信息的互联互通、资源共享,力争使州人民医院达到三级医院、数字化医院和藏区区域医疗服务中心、各县医院五年内达到二级甲等医院和数字化医院的目标,做到联合体内百姓在当地就可以享受到省内外三级甲等医院和国家级专家的医疗服务,为推进医疗联合体提供强有力的支撑和保障。为便于理顺体制机制,发挥逐级带动作用,增强医疗联合体的实际操作性,在组建形式上,我们拟在州与县、县与乡镇、州府所在地三个层面的医疗联合体进行初步探索,选择其中较符合我州实际的医疗联合体进行试点。一是以州人民医院为龙头,由州藏医院、共和县中医院、同德、贵南、贵德、兴海县人民医院6个医院为成员的松散型医疗联合体;二是分别以各县人民医院为龙头,由县域内各乡镇卫生院和社区卫生服务中心为成员的5个松散型医疗联合体;三是在州府所在地恰卜恰地区,以州人民医院为龙头,由共和县中医院、恰卜恰镇卫生院、社区服务站为成员的松散性医疗联合体。三个医疗联合体主要是医疗业务、技术信息的联合,管理体制上人、财、物保持原有隶属关系,经济管理上实行自主经营、分级独立核算。县与乡镇医疗联合体待条件成熟后可在先行试点的基础上,逐步向紧密性过渡,实现人、财、物的整合和统一管理。

三、关于医疗联合体的管理与运作模式

在医疗联合体管理模式上,我们认为,需成立由龙头医院院长为组长、各成员医院(卫生院)院长为成员的州县两级医疗联合体管理委员会,成立医疗、护理、医技、院感等督导考核小组,分别负责联合体日常事务的处理和对联合体成员单位的业务指导与考核工作。

在医疗联合体运作模式上,需建立和完善以下机制:

(一)建立联合体内部分工协作机制。联合体内签订长期合作协议,强化龙头医院对成员医院的支持,推进纵向技术合作,完善定向帮扶制度,联合体内部检查结果互认制,相互之间建立长期稳定的分工协作机制。

(二)建立和完善双向转诊机制。遵循“患者自愿、病情需要、分级诊治、对口转诊、资源共享、连续性服务”的原则,区域内基层医疗机构向上级医院转诊门诊和住院病人,可通过预约挂号,建立转诊“绿色通道”,享受优先诊疗和住院服务,实现无缝隙转诊;对于转回成员医院的病人,要及时上门提供主动的连续性健康管理和医疗服务。

(三)建立联合体各成员医院业务指导和培训机制。根据联合体各医院的业务需求和实际情况,进行业务指导与管理,安排临床、医技科室的专家或技术骨干定期到成员医院坐诊、查房、会诊和手术指导。对成员医院新招聘的大中专毕业生,先安排到龙头医院进行规范化培训。利用北京大学医学部远程教学网络,对联合体内部医疗机构的管理人员和医护人员进行继续医学教育。实施龙头医院医务人员晋升职称前到基层医院锻炼,实现人员“上下流动”。

(四)建立联合体成员医院重点学科建设机制。以加强人才培养为重点,培养一批高水平的领军人才和学科带头人,加强医院临床重点专科建设,提高医疗服务水平。

(五)建立成员医院间设备调配互补机制。龙头医院更新医疗设备(如X光机、检验、B超、心电图等)时,如其旧医疗设备符合使用标准要求,应优先向联合体成员单位转让或捐赠。

(六)建立、完善和全面推行医药分开机制。联合体内部州、县两级联合体在药房工作人员隶属关系不变的前提下,医院把药品的招标、采购、配送、储存等事务都交由一定配送能力的医药企业负责,使医院从复杂的药事管理中脱离出来,提高药房管理效率,降低成本,双方各取所需。药房托管后各成员医院继续加强和完善对药品质量、价格的监管力度。

四、关于医疗联合体内部管理

我们认为,推进医疗联合体改革,必须对联合体内部实行科学化管理,逐步实现“十二个统一”。

(一)建立统一的医院信息化建设标准体系。为实现卫生信息化的资源共享,需在全州范围内建立完善的医院信息化软、硬件系统,统一标准,统一管理,统一使用。

(二)建立统一的药品价格。成立药事管理委员会,该委员会由州县卫生行政、纪检检察、物价、药检等部门人员及龙头医院内部专业药剂师组成,使药品的质量、价格、配送达到统一规范,价格执行省上统一药品招标价。

(三)建立统一的临床药学管理制度。严格执行国家基本药物目录制度和新农合基本药物目录制度,加强对临床用药的监督管理和指导工作,提高广大农牧民群众医药费用报销比例。

(四)建立统一的人事分配制度。州县两级医疗联合体以推行领导聘任制、全员聘用制为重点,明确层级职责,实行目标管理,建立能上能下、能进能出、充满活力的用人机制。对州县医院院长的任用制度进行改革,面向全州范围内公开招聘,突出科学化、专业化管理能力。科主任和员工由各医院领导班子负责聘任,每三年一聘。实行科主任责任制,强化目标管理,明确科室负责人的职责,切实赋予一定的科室事务的管理权、决策权、分配权。将医院整体目标分解到科室,作为考核依据。按实际开放床位重新核定在岗人员数,打破人员身份界限,实行因事设岗、全员聘用、公开招聘和竞聘上岗。成员医院对员工一年一聘,根据考核结果,实行末位淘汰制,对末位淘汰未聘用者,在联合体内进行为期半年的强化培训,培训合格后再次竞争上岗。

(五)建立统一的收入分配制度。以完善绩效考核评价体系、实行岗位绩效工资制度为重点,健全完善体现公益性、调动积极性的分配制度,充分体现同工同酬、多劳多得、优绩优酬,鼓励医务人员提高技术水平。收入分配要向临床一线、技术骨干和风险高的岗位倾斜,其中学科带头人、有突出贡献的医学专家收入水平不低于医院管理层的收入水平。

(六)建立统一的医疗服务质量监管机制。医疗联合体内部成立医疗质量管理委员会,制定统一的医疗质量管理标准,定期对成员医院医疗质量进行督导检查并形成长效机制。

(七)建立统一的全成本核算制度。以强化精细化管理为核心,完善以预算管理和成本核算为核心的医院经济运营管理体系,建立健全各项规章制度,实现从不完全成本核算到完全成本核算的过渡,确保成员医院资产保值增值。

(八)建立统一的财务管理制度。全面推行医院全成本核算,强化医院风险经营意识,严格控制和降低医院的运行成本。强化经营运行和财务管理,认真执行财务管理制度。联合体各成员医院接受总会计师的监督,实施内部和外部审计制度。

(九)建立统一的医德医风考评制度及细则。进一步加强医德医风建设,提高医务人员职业道德素质和服务水平,创建文明行业,制定全州统一的医德医风考核标准和办法。

(十)建立统一的医疗风险金制度。风险基金由医院和个人交纳,医院从总收入中提取一定比例的风险金,个人从工资收入中交纳一定比例的风险金,用于处理医疗纠纷、事故等。

(十一)建立统一的科研基金制度。从医疗收入中提取一定比例的科研基金,用于开展科研和“三新”项目的奖励。

(十二)建立统一的院长基金制度。从医疗收入中提取一定比例的院长基金,用于学科带头人和中层管理干部的奖励。

五、关于联合体医院补偿机制

(一)加大对联合体医院的资金扶持。在人员工资由州、县财政全额拨付的基础上,加大政府对龙头医院和成员医院的财政投入,主要用于医院基本建设、大型设备购置、领军人才引进、重点学科发展和符合国家规定的离退人员费用补偿等。对龙头医院承担的公共卫生服务任务给予专项补助,保障政府指定的紧急救治、援外、支农、支边、惠民服务和其他公共服务经费。

(二)对联合体医院实行“收支两条线”管理。实行医药收支分开,逐步将医院补偿服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道,降低医院收入中药品所占比例,通过增加医疗服务收入和政府投入等途径补偿医院由此减少的收入。药品收入全额上交,医疗收入全额返还给医院,医院用于奖励、科研、教学、人才培养等。

六、关于对医疗联合体的监管考核

(一)州、县卫生局成立医疗联合体管理考核委员会,制定联合体人、财、物管理考核办法,负责对医疗联合体的运行情况进行日常监管和定期考核,将联合体之间工作完成情况列入年度目标进行考核。

(二)州、县卫生局对医疗联合体组成单位实行动态管理,龙头医院要切实加强业务指导和管理,确保医疗联合体及其成员单位健康协调发展。

医疗联合体改革研究报告责任编辑:陈老师    阅读:人次